Coaching – czy warto jeść tę żabę?

przez Pro Optima
763 odsłony

Słowo coaching staje się ostatnio coraz bardziej popularne. Szybko wzrasta zainteresowanie tym tematem, a także zapotrzebowanie na szkolenia. Tylko czy wszyscy mówią o tym samym? Niestety, wygląda na to, że samo pojęcie coachingu jest wciąż bardzo niejasne, niejednoznaczne i różnie rozumiane.

źródło: Flickr.comźródło: Flickr.com

Z jednej strony coaching jest rozumiany jako forma głębokiej, intymnej pracy nad rozwojem osobistym, z drugiej jako narzędzie oceniania, udzielania reprymendy i „ustawiania ludzi w szeregu”. Prowadzi to do sytuacji, w której tym samym określeniem nazywa się bardzo różne działania, czasami nawet przeciwstawne czy wykluczające się. O ile pierwsza opcja z definicji zakłada i wzmacnia pozytywną motywację uczestnika, o tyle druga zdecydowanie prowadzi do pojawiania się negatywnego nastawienia, frustracji i lęku w stosunku do określenia, które w tym wypadku oznacza tylko nową zasłonę dla dotychczasowej praktyki w zarządzaniu. W wielu firmach menedżerowie są bliscy skojarzenia słowa „kołczować” z ciosaniem kołków na głowie, np. „Ale masz minę, pewnie Cię ktoś skołczował”.

Wydaje się, że jedynym wspólnym mianownikiem powyższych oraz wszelkich pośrednich zjawisk nazywanych coachingiem, jest prowadzenie rozmowy dwóch osób (czyli 1 na 1, zostawiając na boku koncepcję coachingu grupowego), z których jedna pełni rolę coacha, a druga „kołczowanego”, prowadzonego klienta. Forma, treść oraz rodzaj relacji w czasie rozmowy pomiędzy tymi osobami, jak też uzyskiwane rezultaty są już bardzo różne.

Pojawia się pytanie, czy warto używać tego pojęcia jako nowej etykietki dla dobrze znanych, zwyczajnych (a raczej nienadzwyczajnych) środków w arsenale menedżera, czy może lepiej przeznaczyć go na określenie takich sposobów działania, które wnoszą istotną nową wartość do repertuaru dotychczasowych zachowań? Wiąże się z tym też druga kwestia – skąd to zamieszanie?

ReklamaReklama

Łatwo zauważyć, że odpowiedź na pierwsze z postawionych pytań prowadzi bezpośrednio do sensownego rozstrzygnięcia pytania zawartego w tytule. Jeśli coaching ma być modną nazwą dla niezmienionych w istocie zachowań, wzbogaconych ewentualnie jakimś nowym rytuałem, to chyba szkoda zachodu. Nowa etykietka nie zmieni ich wartości, natomiast sama może się niepotrzebnie zdewaluować. Jeśli natomiast przyjmiemy, że poprzez coaching chcemy osiągnąć nową, wyższą jakość zarządzania, to będzie on wtedy skojarzony ze zmianą, rozwojem, tworzeniem wartości. Jeśli właśnie o to nam chodzi, wtedy warto spróbować tej żaby – tylko jak ją przyrządzić, by znowu nie wyszedł schabowy?

Czas najwyższy przyjrzeć się temu czym jest coaching. Póki co pamiętamy, że chodzi nam o to, aby biznes się rozwijał czyli chcemy zmiany, więc może to być bądź sam proces prowadzący do zmiany, bądź istotny element zmienionego, ulepszonego stylu zarządzania, ewentualnie jedno i drugie.

Istnieje wiele definicji coachingu. Przykładowo następująca: Coachingiem nazywamy partnerstwo dwóch osób, w którym wiarygodna osoba pełniąca rolę coacha wspiera drugą osobę – klienta w osiąganiu jej celów, tak aby osiągnięta poprawa skuteczności działania klienta była trwała i żeby klient uzyskał większą autonomię w dalszym kierowaniu swoim rozwojem.

Żadna definicja nie opisuje wszystkich aspektów i możliwych odmian coachingu, podobnie powyższa próbuje jedynie utrafić w jego sedno. W praktyce zarządzania największe wyzwanie w tej definicji dla menedżera stanowią trzy słowa: partnerstwo, wiarygodność, autonomia. Poprawa skuteczności działania jako cel nie budzi wątpliwości, pytanie tylko – w jaki sposób?

Coaching może być traktowany jako narzędzie zarządzania. Są tutaj dwie możliwości. Po pierwsze, menedżerowie mogą korzystać ze wsparcia zewnętrznego coacha. Problemem jest to, że przy słabej orientacji w temacie brakuje im kryteriów umożliwiających dokonanie sensownego wyboru. Po drugie, menedżerowie mogą sami stosować coaching w relacjach ze swoimi współpracownikami. Jak mówi definicja, podstawą coachingu jest stworzenie równoprawnej, partnerskiej relacji pomiędzy obiema stronami, a to kłóci się z zakorzenionym paradygmatem roli menedżera. Podstawową wymaganą tutaj zmianą jest zmiana postawy menedżera, oznaczająca w istocie przyjęcie postawy przywódcy dużego formatu, rozumiejącego, że jego sukcesem jest sukces prowadzonych przez niego ludzi.

Są liderzy, których współpracownicy nie będą skłonni traktować jak partnera, nie każdy będzie dla nich na tyle wiarygodny by nawiązać z nim otwartą relację, nie każdy potrafi wzmacniać samodzielność swoich podwładnych. Nie każdy jest przywódcą. Można zaryzykować stwierdzenie, że menedżer może w swojej pracy zasymilować jedynie pewne elementy filozofii i metodologii coachingu, powoli zmierzając w kierunku modelu idealnego. Niekoniecznie trzeba zaczynać od szumnego ogłaszania, że teraz stosujemy „kołczing”. Przecież stanowi on tylko jedną z dostępnych opcji, ale za to jedną z najbardziej zaawansowanych w rozwoju menedżera.

ReklamaReklama

Coach jest potrzebny do tego, by człowiek zdobył się na zrobienie lub osiągnięcie tego, czego samodzielnie, z różnych przyczyn, nie potrafi dokonać. Np. o ile warto moim zdaniem przeciwstawić się nazywaniu coachingiem jakichś rytuałów oceniania, przywoływania do porządku, udzielania reprymend, o tyle może być tematem coachingu, w którym menedżer jest klientem, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jak lepiej i skuteczniej realizować te nieodzowne działania – tak, by wzmacniać motywację współpracowników? Jeszcze lepszym, jako punkt wyjścia pytaniem mogłoby być: jak utrzymać dyscyplinę i stworzyć klimat twórczej pracy? Jak zwiększyć wydajność i zbudować wysoką motywację oraz morale w zespole? Itd.

W czym więc tkwi źródło pomieszania w rozumieniu i w praktyce coachingu? Coaching, przynajmniej w naszym kraju, przeżywa okres niemowlęcy powstawania nowej profesji. Brakuje mu jasnego określenia granic w stosunku do profesji pokrewnych, brak przyjętych standardów działania oraz powszechnego zrozumienia jaki jest jego sens, na czym polega jego innowacyjność i wartość. Zrozumiałe więc, że realizowane projekty bardzo się między sobą różnią. W przyszłości klienci, w miarę nabywania doświadczeń, sami zweryfikują przydatność lansowanych podejść. O dziwo, daje się już słyszeć głosy, że tego coachingu jest za dużo, że wszyscy teraz to robią – a w podtekście niewyrażone pytanie: „O co tyle hałasu?” Świadczy to zapewne właśnie o niedostatecznej znajomości tematu – po co nam to, jakich rezultatów i kiedy można się spodziewać, o jaką stawkę tutaj chodzi? Zniechęcająco mogą też działać przykłady niepowodzeń, skądinąd nieuniknionych.

Jedno z założeń NLP mówi, że wszyscy mamy pozytywne intencje. Zapewne też takie intencje mają ci, którzy „kołczują”. Problem w tym, że podążając za modą, kierują się bardzo powierzchownym rozumieniem, czy też wyobrażeniem, o co w tym chodzi. Pojawia się klasyczny syndrom „chciał dobrze, a wyszło jak zwykle”. Aby być skutecznym coach-menedżer potrzebuje zintegrować w sobie wiedzę i umiejętności wykraczające poza to, co dyktuje mu życiowe doświadczenie i wykształcenie menedżerskie. Jeśli ktoś tylko słyszał, że prowadzenie samochodu polega na ruszaniu kierownicą, naciskaniu gazu i zmienianiu biegów, to ta „wiedza” nie czyni z niego jeszcze kierowcy. Brak odpowiedniego przygotowania warsztatowego oraz niesprzyjający bądź ambiwalentny klimat w organizacji, prowadzą do upowszechnienia się „coachingu naiwnego”, dającego problematyczne rezultaty i prowadzącego w efekcie do jego odrzucenia przez współpracowników.

Aby projekt wdrożenia coachingu w firmie miał szanse powodzenia, powinny być spełnione określone warunki „brzegowe”, zapewniające odpowiedni poziom otwarcia na zmianę, o którą przecież chodzi w całej organizacji. Samo przeszkolenie pojedynczych osób, choć konieczne, nie wystarcza. Brak właściwego klimatu dla coachingu w firmach może być główną przyczyną niepowodzeń przy jago wdrażaniu. Mamy klasyczne błędne koło. Nieznajomość walorów oraz warunków ich osiągania w coachingu wpływa na brak klimatu dla niego, a to osłabia jego skuteczność, co się odbija negatywnie na klimacie… Wyjściem z tego błędnego koła może być tylko szerokie upowszechnienie pozytywnego obrazu coachingu, czyli takiej jego idei, która zdecydowanie kojarzy się z rozwojem, generowaniem trwałych, pozytywnych zmian i zwiększaniem autonomii.

Coaching przeżywa burzliwy rozwój w innych krajach, gdzie zdobył już powszechne uznanie jako bardzo skuteczne narzędzie wspomagania rozwoju jednostek i całych organizacji. Mamy nadzieję, że uda nam się w Polsce szybko nadrobić obecne zaległości.

Mogą Cię również zainteresować