Syndrom ukrytej transformacji

przez Marcel Klimczak
1059 odsłony

Jest takie przysłowie: „Małe dzieci – mały kłopot, duże dzieci – duży kłopot”. Rodzicom, którzy nie przesypiają nocy, ustawicznie muszą radzić sobie z plamami po zupkach na stole, którzy pilnują, by wszystko co gorące i ostre stało poza zasięgiem rąk malucha, to przysłowie wydaje się niedorzeczne.

Marzą o tym, by bobo wyrosło wreszcie na kogoś, kogo nie trzeba już trzymać za szelki i sadzać na nocnik. Czy więc to przysłowie mówi prawdę? Czy też należy wątpić w jego mądrość?

Jeśli nadal będziemy robić to, co robimy, będziemy nadal
mieć to, co mamy. Może więc już czas na zmianę?
(Steven Covey, znany autor i konsultant biznesu)

Z racji wykonywanego zawodu od kilku lat mam okazję i przywilej obserwować od wewnątrz działanie kilkunastu młodych i dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw średniej wielkości (200-300 osób). Przez „młodą” firmę rozumiem taką, która zaczęła działać 5-10 lat temu, czasem jako firma rodzinna, przeszła lub przechodzi właśnie jakąś gruntowną trans-formację (przebranżowienie, zmianę strukturalną, gwałtowny rozrost itd.).

W każdym z tych przedsiębiorstw „instalowaliśmy” szerszy lub węższy proces rozwoju kadry handlowej lub/i menedżerskiej. Po kilkunastu wywiadach z klientami w całej Polsce zauważyliśmy, że niektóre problemy wyrażane w ich pytaniach i oczekiwaniach powtarzają się i układają w pewien typowy wzorzec myślenia i po-stępowania, charakterystyczny dla poziomu rozwoju danej organizacji. Swoisty ukryty syndrom przejścia. Słowo „ukryty” oznacza, że kadrze zarządzającej od wewnątrz firmy bardzo trudno zauważyć, że już czas na zmianę podejścia i wrzucenie „drugiego biegu”. Znam właścicieli firm, którzy znajdując się w samym środku burzy, czują się urażeni sugestią, że ich organizacja weszła w fazę, w której zmiana jest konieczna do przetrwania. Są gruntownie przekonani, że „jadą na piątce”, ponieważ silnik jest strasznie rozgrzany i w firmie dużo ruchu. Syndrom ukrytej transformacji jak nowotwór zżera organizację od środka poprzez unieruchomienie mózgu firmy – ka menedżerskiej.

Wysiłek ponad ludzkie siły

Na czym polega to unieruchomienie? Jakie są zauważalne skutki syndromu przejścia? Głównym problemem jest narastające zmęczenie menedżerów każdego poziomu oraz chroniczne poczucie braku czasu. Zmęczeni, znerwicowani i zaplątani w działania operacyjne menedżerowie oznaczają przede wszystkim zmęczoną, sfrustrowaną załogę, spadek motywacji, napięcia i konflikty, ucieczkę zdolnych liderów, wzrastającą fluktuację kadry, rosną-ce koszty oraz w końcu drenaż lokalnego rynku z wy-kwalifikowanej siły roboczej. Wielokrotnie spotkaliśmy
się z takimi zjawiskami jak zanik lojalności do firmy wśród współpracowników, aktywne poszukiwanie innego zajęcia, otwarte konflikty z niszczeniem mienia prywatnego i zakładowego włącznie.
W takiej sytuacji problemem dla kadry zarządzającej staje się już skoordynowanie działania kilku działów. A co dopiero kilkunastu! Pojawiają się problemy w utrzymaniu jakości, terminowości, w końcu do przedsiębiorstwa wraca pierwsza odrzucona partia towaru, klientów odbiera konkurencja i często zaczyna się narzekanie, że „rynek zrobił się jakoś strasznie wymagający i ciężki”. Osiąganie założonych efektów staje się z czasem wysiłkiem ponad ludzkie siły.
W porę nie zaobserwowane i nie opanowane skutki „syndromu przejścia” potrafią rozłożyć na łopatki każdą świetnie z początku prosperującą firmę. Bywa, że zmęczeni właściciele decydują się sprzedać przedsiębiorstwo lub ogłosić upadłość, ratując co się da. Takie rozwiązanie przypomina jednak sprzedanie na złom nowego, dobrego samochodu z powodu przegrzanego jazdą na niskim biegu silnika.

Jakie są przyczyny syndromu?

Pierwszą jest brak świadomości stanu rzeczy wynikający z braku niezbędnego dystansu i niewłaściwej interpretacji sygnałów rozwoju. Zmian ewolucyjnych nie widać CODZIENNIE. Żaden przecież rodzic nie zauważy, że je-go syn urósł od wczoraj o 0,2 mm. A jednak rośnie! Albo, że jemu samemu w ciągu nocy urosły włosy. A przecież rosną! Aby takie zmiany zauważyć, trzeba czasu, dystansu, obserwacji z zewnątrz (lustro, obserwator, etc.) oraz pewnych punktów odniesienia (np. koledzy noszą krótsze włosy, nie noszone spodnie od garnituru różnią się teraz znacznie od noszonej i spranej już marynarki).
Dla przedsiębiorców zarządzających dynamicznie rozwijającymi się organizacjami punktem odniesienia wydają się być często: poziom sprzedaży (czasem versus konkurencja), obroty lub poziom zysków. Jeśli obroty są dobre, sprzedaż hula, to znaczy, że JEST DOBRZE. Problem jednak zaczyna się w momencie, gdy klienci chcą kupować, magazyny są pełne, ale ludzie w naszej organizacji stali się jacyś oporni i niechętni.

Drugą ważną przyczyną jest nadmierne zaufanie do produktu i technologii, które znacznie przewyższa w tej fazie zaufanie do samych menedżerów. A przecież, tak na dobrą sprawę, nie ma sprzedaży, są tylko ludzie, którzy sprzedają. Nie ma zaangażowania, lojalności i uczciwości – tylko zaangażowani, lojalni i uczciwi ludzie. Nie ma zarządzania i koordynacji, są tylko sprawni i zaangażowani menedżerowie. Posługując się przenośnią:

Po co komu instrumenty, nuty i sala koncertowa, jeśli nie ma muzyków?

Po co komu dodatkowa linia technologiczna i 200 nowych kontraktów, skoro konflikty na własnym pokładzie uniemożliwią sprawną realizację zleceń? Po co komu sieć przepięknych sklepów firmowych wyposażonych w nowoczesne i drogie maszyny, skoro ich niewyszkolona załoga nie zadba o właściwą zawartość koszyka zakupów i nie sprawi, by konsument powrócił? Dowodem na to zjawisko mogą być choćby proporcje inwestycji w sprzęt i technologię, czyli coraz lepszy towar oraz inwestycji w rozwój ludzi. Wiara w moc martwej natury jest charakterystyczna dla organizacji młodych i stanowi prawdziwy ręczny hamulec ich rozwoju.
Trzecią przyczyną jest obawa przed delegowaniem działań operacyjnych w dół, strach przed usamodzielnieniem się współpracowników, przekonanie: „wolę zrobić to sam, bo wtedy będzie na pewno dobrze”. Obawa ta z kolei wynika z silnej potrzeby ścisłej i coraz ściślejszej kontroli oraz wpływu na wszystkie (!) działania i procesy na terenie przedsiębiorstwa. Taki sposób myślenia blokuje jednak mechanizmy rozwoju kadry menedżerskiej, a bez samodzielnych i zaangażowanych ludzi nie da się dziś dogonić i prześcignąć silnej konkurencji. Pętla konieczności robienia wszystkiego i bycia wszędzie zaciska się powoli i skutecznie: kalendarz szefa czy dyrektora jest przeładowany, a jego system nerwowy u kresu wytrzymałości. Odruchowo przenosi wówczas metody stosowane w małej, kilkunastoosobowej firmie do organizacji kilkusetosobowej. Karmienie łyżeczką podrostka pod wąsem musi przynieść niefortunne efekty…

Narastający chaos

Syndrom przejścia wyczerpuje. W niedostrzeżony jakoś sposób firma ewoluuje z małej, przyjaznej grupy osób, często złożonej z członków rodziny, w duże, podzielone na kilka czy kilkanaście działów i struktur przedsiębiorstwo. O ile sposób koordynacji działań w małym zespole jest stosunkowo prosty, opiera się o dobre, wzajemne relacje, zaufanie, krótkie łańcuchy komunikacyjne, proste procedury i zasady, o tyle działania w grupie kilkusetosobowej, aby przyniosły efekt, muszą być koordynowane w zupełnie inny sposób. Być może już nie w tak przyjemny i domowy. W imię jasności zasad pojawia się potrzeba wdrożenia systemów, regulaminów, przejrzystych podziałów zadań, procedur oceny jakości pracy. Ich brak bardzo szybko spowoduje u załogi poczucie chaosu, niesprawiedliwości i frustracji. To poczucie z kolei ma moc drenowania sił, zaangażowania i motywacji do ostatka. Menedżerowie nabierają poczucia bezradności, stają się bierni. Rodzą się roszczenia, a liderzy co-raz dotkliwiej odczuwają potrzebę „ręcznego sterowania” załogą, myślą o ścisłej kontroli. Coraz częściej zaczynają stosować meto-dy autorytarne. Kółko się więc zamyka. Sfrustrowani narastającym chaosem ludzie z coraz większym trudem będą tolerować autorytarne, nakazowo-rozdzielcze zachowania swoich liderów, ich ingerowanie we wszystko. W efekcie napięcie będzie rosnąć, wydajność i jakość zaś staną się coraz trudniejsze do osiągnięcia. Dorastające dziecko wychowuje się innymi metodami niż niemowlaka, a pożar różni się od kontrolowanego płomienia.

Kuracja

Włączenie „drugiego biegu” i uzdrowienie sytuacji nie jest wbrew pozorom trudne ani specjalnie skomplikowane, chyba że zmiany zaszły już za daleko. Najtrudniejszym zada-niem jest chyba odkryć, że czas już nadszedł.
Czas na przewartościowanie własnego sposobu myślenia, a co za tym idzie działania wobec firmy – dorastającego dziecka. Czas na pożegnanie się z czarem niewielkiej firmy w imię realizacji założonych celów strategicznych. Firmy, w której płaska struktura, bliskość i dobre relacje wystarczały za system motywacyjny. To odkrycie jest warunkiem dojścia organizacji do zdrowia oraz transformacji zbliżającej ku dojrzałości i sukcesowi.

Pozostaje uruchomienie podstawowych procedur – „drogowskazów”. Ludzie z ulgą przyjmą nawet surowe zasady (przysłowie łacińskie: „Choć surowe, to jednak prawo!”). Będą woleli je bardziej niż poczucie dezorientacji i funkcjonowanie w chaosie oraz rosnącym poczuciu niesprawiedliwości. Najbardziej podstawowe dokumenty porządkujące zagmatwaną rzeczywistość to opisy stanowisk i zakresy obowiązków. Czasy, gdy każdy robi wszystko, muszą bezpowrotnie minąć. Dalej regulaminy wewnętrzne i normy określające także kary za ich przekroczenie (sprawiedliwe dla wszystkich – także dla członków „rodziny panującej”) oraz spójny i przejrzysty system motywacyjny (prowizje, szkolenia, wyjazdy, nagrody itp.).

Do podstawowych narzędzi zarządzania należą też przejrzyste i spójne modele kompetencyjne, pozwalające na utrzymanie w firmie najcenniejszych ludzi i zdobycie nowych współpracowników, dzięki konsekwentne-mu planowaniu ich rozwoju i systematycznym szkoleniom. Modele te, jak żaden inny system, pozwalają też na znaczne oszczędności. Zapewniają bowiem ścisłą kontrolę stanu kompetencji kadry (system oceny okresowej) i równie ścisłe planowanie celowych procesów rozwoju. Unika się w ten sposób zakupu zbędnych szkoleń i konsultacji.
Wszystkie narzędzia pomagające w pozbyciu się syndromu przejścia i wejście do kolejnej fazy rozwoju organizacji są opisane w literaturze przedmiotu i dostępne na rynku. Wystarczy po nie sięgnąć. Koszty ich zakupu i wdrożenia są niewspółmierne z kosztami strat energii i morale zespołu pracującego zbyt długo podczas syndromu przejścia. A więc:

  • szybko oddal myśl, że sam podołasz – rozwijaj i usamodzielniaj współpracowników
  • obserwuj sygnały wzrostu swojej organizacji, zachowania autokratyczne uznaj za jeden z objawów syndromu
  • słuchaj, co mówią współpracownicy! Obserwuj ich zachowania. Czy każdy zna swą rolę i wie, co do niego należy? Czy panuje spokój? Czy działania są skoordynowane?
  • zapobiegaj syndromowi przejścia, wdrażając zawczasu niezbędne systemy i procedury.

Mogą Cię również zainteresować