Amerykańska firma Rank Xerox do lat 70-tych poprzedniego stulecia była niemal monopolistą w swojej branży. W tamtej dekadzie pojawiła się jednak mocna konkurencja ze strony firm japońskich. Co zrobił Xerox? Zignorował nową sytuację, w ciągu zaledwie kilku lat tracąc udziały w światowym rynku z 80 do 30%.
Drastyczny spadek sprzedaży często jest impulsem do zmiany. Xerox przeprowadził wtedy analizę wewnętrzną i porównał swoją organizację do konkurencji, ale także do przedsiębiorstwa z zupełnie innej branży. Rozwiązania zaczerpnięte z firmy L.L. Bean pomogły usprawnić procesy logistyki. – Zmiany wprowadzone przez Xerox na podstawie benchmarkingu pozwoliły firmie nie tylko odzyskać pozycję na rynku, lecz także uelastycznić organizację. Uzyskali też bardzo dobre wyniki pod względem jakości produktów – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.
Więcej, szybciej i lepiej
Pod koniec lat 80-tych przed problemem podobnym jak Xerox stanął cały amerykański przemysł motoryzacyjny. Japońska konkurencja, a zwłaszcza Toyota, produkowała samochody wydajniej i lepszej jakości. Przewagę zbudowała na lean management, czyli „szczupłym zarządzaniu”. Ten model organizacji został szybko przejęty przez producentów samochodów na całym świecie, a już w latach 90-tych zaczął być wdrażany również w wielu innych branżach.
– Benchmarking posłużył jako swego rodzaju kompas wskazujący najlepszy kierunek. Lean management sprawdza się także w przypadku procesów nieprodukcyjnych – rozwiązania optymalizujące procesy są uniwersalne. Z powodzeniem można je wykorzystywać w bardzo różnych branżach – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Róbmy to jak najlepsi
Benchmark to wymierny punkt odniesienia. Benchmarking polega na tym, by własne procesy, produkty, usługi, struktury, działania, kulturę organizacyjną itd. porównywać z najlepszymi. Ta strategia rozwoju wyrasta z przekonania, że zawsze można coś poprawić i udoskonalić. – Efektywniej jest skorzystać z najlepszych wzorców i już sprawdzonych modeli niż szukać pomysłów na własną rękę. Unikamy wtedy powtarzania błędów innych i od razu sięgamy po optymalne rozwiązania – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Cztery etapy benchmarkingu:
- Pod jakim względem chcemy się porównać? Identyfikacja obszarów problemowych.
- Z kim chcemy się porównać? Znalezienie partnerów.
- Jakie są nasze słabe punkty? Analiza przyczyn gorszej efektywności w określonych obszarach.
- Co zrobić, by osiągnąć wyznaczone cele? Implementacja rozwiązań.
Trzeba jednak pamiętać, że benchmarking nie jest jednorazowym trickiem, który możemy podejrzeć u innych, zastosować u siebie, a później już tylko zbierać owoce. Ta strategia działa tylko wtedy, gdy stanie się elementem kultury stałego udoskonalania.
Jak znaleźć najlepszych?
W przypadku benchmarkingu kluczowe jest, jak i do kogo się porównujemy. Nie powinno się wyszukiwać partnerów na chybił trafił. Czy w Polsce są firmy, w których można zobaczyć optymalne procesy? – Organizujemy m.in. wyjazdy m.in. do nowoczesnych firm i fabryk, aby zobaczyć procesy nawet z poziomu shopfloor. Poza tym otrzymuje się też dostęp do informacji i know-how. Z punktu widzenia implementacji określonych rozwiązań we własnym przedsiębiorstwie to poważny atut – mówi prezes Staufen Polska.
Benchamarking jest dziś ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej, ze względu na to, że warunki rynkowe zmieniają się coraz szybciej, a pozycja konkurencyjna w coraz większym stopniu zależy od elastyczności organizacji.
