źródło: Pixabay
Nawet jeśli firmy wykazują straty w bilansach, nie oznacza to automatycznie porażki. Taka sytuacja może być element głębokiej transformacji lub strategii. Przyjrzyjmy się kulisom strat, bankructw, dynamiki i wzrostu.
Podwójna rzeczywistość czyli między odbudową a załamaniem
W ostatnich latach wiele dużych i małych firm marketingu sieciowego nie przetrwało. Ich straty kumulowały się latami bez żadnej strategicznej reorganizacji. Przyczyny tego stanu rzeczy były różne: od utraconych szans na digitalizację i niewystarczających innowacji produktowych, po słabą rekrutację, brak silnego przywództwa czy presje regulacyjne. Sytuacja stała się szczególnie krytyczna, gdy straty nie skutkowały inwestycjami, lecz stagnacją modelu biznesowego. Uporczywe spadki bez kontrstrategii nieuchronnie prowadzą do niewypłacalności.
Momentum nie jest modelem biznesowym, a straty nie są przypadkowe
Są też podmioty gospodarcze, które wyraźnie znajdują się w fazie rozpędu. To idealny moment, eksplozywny wzrost, sytuacja typu „teraz albo nigdy”. Jednak ta faza – zazwyczaj napędzana nowymi produktami, otwarciem rynku lub rekrutacją wirusową – jest z definicji tymczasowa. Trwały rozpęd to mit.
W rzeczywistości nawet odnoszące sukcesy firmy marketingu sieciowego działają cyklicznie.
Po fazie startupu często następuje krótka faza rozkwitu, która prędzej czy później ustaje – chyba, że firmie uda się wygenerować nowy rozpęd. Jednak bez ciągłych innowacji, wyraźnego przywództwa i dostosowań strukturalnych często rozpoczyna się faza stagnacji, a nawet erozji. Partnerzy handlowi odchodzą, rynki stają się nasycone, a narracja o rozpędzie traci na znaczeniu.
W tej fazie firma albo upada, albo stają się widoczne straty – zwłaszcza jeśli struktura organizacyjna została zaprojektowana wyłącznie z myślą o ekspansji, a nie o stabilności. Straty w takich okresach nie są zatem przypadkiem operacyjnym, lecz sygnałem tego, że firma nie była przygotowana na cykliczny wzrost. Że infrastruktura, produkty lub system wynagrodzeń nie zostały zoptymalizowane pod kątem okresów bez szumu medialnego. A iluzja trwałego wzrostu kosztowała więcej, niż przynosiła.
Ponadto mechanizmy rynkowe marketingu sieciowego w dużej mierze opierają się na emocjach i dynamice społecznej – a oba te czynniki są trudne do zaplanowania i jeszcze trudniejsze do skalowania. Każdy, kto stwarza wrażenie, że momentum to stan permanentny, kreuje oczekiwania, których spełnienie w dłuższej perspektywie jest praktycznie niemożliwe. I to właśnie jest jedno z największych wyzwań branży: zrównoważony rozwój wykraczający poza szum medialny.
Firma, która definiuje się wyłącznie poprzez momentum, nie ma modelu biznesowego – przechodzi przez fazę. A fazy mijają.
Wzrost nie jest procesem samonapędzającym się, lecz wysiłkiem strategicznym. Prawdziwy wzrost wymaga zasobów: kapitału, czasu, talentów i zaufania. Wymaga siły innowacji na poziomie produktu, jasnego przywództwa, stabilności systemu i dogłębnego zrozumienia dynamiki grupy docelowej. Ci, którzy rozwijają się wyłącznie poprzez zachęty, systemy prowizyjne lub wzrost napędzany presją, ryzykują zbudowanie domku z kart zamiast trwałej struktury.
Wzrost bez substancji może być imponujący w krótkim okresie, ale zgubny w dłuższej perspektywie
Lata pandemii szczególnie wyraźnie pokazały, jak trudno jest osiągnąć realny wzrost w czasach kryzysu. Wiele firm odkryło, że ich wcześniej chwalony rozwój był jedynie wynikiem bodźców zewnętrznych, takich jak zmiany rynkowe związane z locdownem, krótkoterminowe trendy produktowe czy agresywne kampanie rekrutacyjne. Kiedy te bodźce się nie zmaterializowały, stało się jasne, co przetrwało – a co nie.
Zdrowy wzrost to nie tylko lawina liczb. Znajduje on odzwierciedlenie w retencji, powtarzalnych zakupach i rekomendacjach, a nie tylko we wskaźnikach rekrutacji. Pojawia się tam, gdzie komunikuje się wartości, rozumie produkty i pielęgnuje relacje. Przede wszystkim wymaga ona zdolności do zachowania wewnętrznej stabilności nawet w obliczu zewnętrznego szumu informacyjnego.
Straty jako model wzrostu – zasada Amazon
Każdy, kto w ciągu ostatnich 20 lat zajmował się e-commercem wie, że istnieją liderzy rynku, którzy od lat nie odnotowali ani jednego rocznego zysku. A jednak zmienili świat. Żadna firma nie dowodzi tego dobitniej niż Amazon. Przez lata ten gigant technologiczny notował straty kwartał po kwartale – i zamiast tego inwestował w infrastrukturę, udziały w rynku i innowacje. W rezultacie powstał dominujący globalny gracz, który zrewolucjonizował całe sektory gospodarcze.
Należy jednak pamiętać: ten model był możliwy tylko dzięki wsparciu inwestorów z dużymi środkami od samego początku. Dzięki kapitałowi wysokiego ryzyka, IPO i inwestorom instytucjonalnym, Amazon dysponował wystarczającą płynnością, aby utrzymać strategię pomimo strat operacyjnych. To rozróżnienie jest kluczowe, ponieważ nie każda firma marketingu sieciowego ma dostęp do porównywalnych źródeł finansowania. Ci, którzy ponoszą straty bez odpowiednich rezerw kapitałowych lub wsparcia inwestorów, narażają się na ryzyko bankructwa. I zdarzyło się to nie raz w ostatnich latach.
Straty odzwierciedlają inwestycje, a nie porażki
To, co często interpretowane jest jako słabość w odbiorze społecznym, w rzeczywistości biznesowej często staje się oznaką dalekowzroczności. Straty wynikają nie tylko ze słabej sprzedaży czy błędów w zarządzaniu, ale także z celowych inwestycji. Dotyczy to szczególnie branż takich jak marketing sieciowy, gdzie restrukturyzacja strukturalna, digitalizacja i rozwój marki są często ważniejsze niż krótkoterminowa rentowność.
Ci, którzy inwestują w platformy technologiczne – czy to w zautomatyzowane systemy dystrybucji, międzynarodową infrastrukturę logistyczną lub też wspierane przez sztuczną inteligencję ścieżki klienta – często początkowo znajdują się w głębokim deficycie. To samo dotyczy relaunchów marek, wchodzenia na nowe rynki czy rozwoju nowych linii produktów. Wszystkie te działania wymagają kapitału, zanim zaczną przynosić efekty. Obciążają one bilans właśnie wtedy, gdy sprzedaż już stagnuje z powodu spowolnienia gospodarczego lub specyficznego dla danego rynku.
W takich przypadkach straty nie są jednak sygnałem ostrzegawczym; świadczą o tym, że firma koncentruje się na strategicznej ekspansji, a nie na krótkoterminowym wycofywaniu się z rynku. Kluczowe pytanie brzmi zatem nie „czy firma ponosi straty?”, ale raczej: „po co?” i „z jaką perspektywą?” W tradycyjnych branżach inwestycje są postrzegane jako siła napędowa postępu. Jednak w marketingu sieciowym oczekiwanie stałych dywidend i liniowego wzrostu jest często bezdyskusyjne. Właśnie tutaj zaczyna się niezbędna zmiana perspektywy.
Iluzja bilansu: kiedy powstają straty
Istnieje jednak inne zjawisko, które nie jest unikalne dla marketingu sieciowego: duże grupy korporacyjne zarządzają wysoce złożonymi strukturami holdingowymi, aby przenosić zyski, konsolidować dochody lub celowo je przenosić do lokalizacji, gdzie obciążenia podatkowe lub wymogi sprawozdawcze są niższe. Spółki sprzedażowe – często te o charakterze publicznym – odnotowują straty podczas, gdy inne jednostki akumulują zyski. Zyski te mogą być tam traktowane korzystniej pod względem podatkowym lub bardziej efektywnie pod względem księgowym. Dla laika model biznesowy może wydawać się wówczas w kryzysie, choć w rzeczywistości jest on po prostu elegancko rozdystrybuowany.
Między inwestycją a iluzją: cienka granica
Nie powinniśmy zatem pytać czy straty są dobre albo złe, ale raczej: dlaczego występują? I do czego służą? Czy są częścią długoterminowej strategii transformacji? Czy są wyrazem przestarzałego modelu biznesowego? Czy są wspierane przez ukierunkowane inwestycje? Czy są jedynie objawem stopniowego wypierania rynku? A może po prostu następuje przenoszenie zysków?
Firmy, które przeznaczają swoje inwestycje konkretnie na infrastrukturę, internacjonalizację lub rozwój nowych platform i narzędzi cyfrowych, mają duże szanse na zostanie jutrzejszymi zwycięzcami. Inne, które polegają na starych przepisach na sukces, płacą wysoką cenę.