Wyruszamy w nią nie sami, ale z klientem Łatwo w niej się zgubić czy stracić kompana wyprawy. Jakie czekają nas zagrożenia, na co i na kogo możemy liczyć, jak powinn się orientować co do kierunku jak wykorzystać sprzyjające wiatry i zabezpieczać się przed sztormem? W pierwszej części naszego przewodnika przyrównaliśmy sprzedaż do fascynującej podróży po kapryśnym oceanie, w której klient jest jedynym, ale wystarczającym elementem stałym. Dzięki temu, to właśnie on staje się punktem orientacyjnym wyprawy. Sposób, w jaki dokonuje zakupu, jest w pewnym zakresie powtarzalny i przez to przewidywalny. Jest jak biegun magnetyczny w wyznaczaniu kierunku. Jakkolwiek kompas nie ustala dokładnie kierunku północnego, to jednak przybliżenie, jakie zapewnia, wystarczy by zorientować się w przestrzeni. W tej formie proces zakupu można zmierzyć (np: ocenić stopień zaawansowania), a zatem można nim też umiejętnie zarządzać, czyli sterować naszą łodzią sprzedaży.
W poprzednim odcinku naszej podróży zdefiniowaliśmy kształt procesu, według którego Klienci dokonują zakupu rozwiązań oferowanych przez rynek. Proces ten jest dla sprzedawcy swoistą różą wiatrów, pierwszym i ostatecznym punktem odniesienia na niepewnych wodach oceanu sprzedaży. Jak z niej, zatem korzystać?
Zadaniem sprzedawcy nie jest opowiadanie o problemach, a jedynie ich odkrywanie. Z trzech sposobów komunikowania się między ludźmi – stwierdzeń, pytań i słuchania – dla handlowca najbardziej przydatne są te dwa ostatnie.
Gdy przypomnimy sobie pierwsze trzy etapy procesu zakupu (zadowolenie, świadomość, decyzja) wówczas nie trudno zauważyć, że to właśnie ten ostatni z nich (decyzja) jest pierwszym celem sprzedawcy. Zanim w ogóle pomyślimy o przedstawieniu produktu czy usługi Klientowi, musimy ustalić czy jest on skłonny coś zmienić w swoim otoczeniu. Nie tyle skłonny kupić, ale właśnie zmienić. Chęć zmiany dotychczasowego stanu, wyrażona zdecydowanie przez Klienta, jest warunkiem niezbędnym, by zaangażował się on w kolejne etapy procesu. Tylko w tej sytuacji, w takim stanie świadomości, będzie zainteresowany ofertą handlowca. W jaki sposób ta decyzja powstaje?
Klient najpierw odczuwa problem
Nasza współczesna wiedza na temat podejmowania decyzji przez ludzi, ciągle się doskonali. Wiemy już jednak na ten temat kilka istotnych spraw. Sam moment decyzji jest mgnieniem myśli. Zostaje ona podjęta w krótkiej chwili. Czynność ta jest świadomym doznaniem, angażującym naszą, zarówno emocjonalną jak i racjonalną, inteligencję. Często mamy wrażenie, że została podjęta właśnie teraz i nawet wcześniej o niej nie myśleliśmy. Decyzja jest jak woda, która nagle przelewa się z przepełnionego poza krawędź naczynia. Aby jednak tak się stało, naczynie musi się najpierw wypełnić. Decyzja jest jedynie objawem wcześniejszych świadomych i nieświadomych wydarzeń.
Każdy z nas tworzy na własne potrzeby, w oparciu o swoją wiedzę i doświadczenie, różne, jak to nazywa Howard Gardner w książce Changing Minds, teorie. Reprezentują one naszą silną potrzebę zrozumienia i „wykorzystania” otaczającego nas świata. Teorie te nie muszą być obiektywnie słuszne (wszak nie jest celem życia zdanie jakiegoś ostatecznego egzaminu z wiedzy). Wystarczy, że pomaga-ją nam przetrwać. Tymi teoriami wypełniamy nasz umysł i dzięki nim radzimy sobie w życiu. Gdy któraś zawodzi pojawia się problem. Jest on najczęściej obrazem rozbieżności pomiędzy wyobrażeniem (teorią), a stanem rzeczywistym, jakiego doświadczamy. Im większa różnica (lub im więcej różnic) tym większa motywacja do zmiany teorii lub realnego doświadczenia. Najpierw doświadczamy odczucia problemu (czegoś jest „za dużo” lub „za mało”). Potem (często dopiero w momencie, gdy problem zagraża naszemu zdrowiu, pozycji społecznej, bezpieczeństwu) decydujemy się dokonać zmian. Dopiero wówczas zaczynamy konstruować obraz nowych rozwiązań, który jest często (co ważne) odwrotnością doświadczanych wcześniej problemów.
Jeśli odniesiemy to do sytuacji zakupu, każdy z nas korzystając z różnych produktów czy usług ma jakieś cele, które dzięki nim chce osiągnąć. Na przykład przewieźć rodzinę bezpiecznie i wygodnie na wakacje za pomocą posiadanego samochodu. W naszej głowie tworzymy teorię bezpiecznej i wygodnej jazdy weryfikując ją z tym, co realnie jesteśmy w stanie osiągnąć posiadanym samochodem. Jeśli jest zbyt mały by zapewnił nam wygodną podróż dla całej rodziny i rozlicznych bagaży, wówczas odczuwamy dyskomfort – uświadamiamy sobie problem. To nie znaczy, że przed wyjazdem kupimy nowy pojazd. Może już jednak pojawić się decyzja: to jest ostatni raz, gdy jedzie-my razem tym samochodem nad morze. Trzeba coś zmienić. Może warto kupić większy samochód? Co ważne, większość potencjalnych Klientów potrafi tkwić w tym stanie długo (choćby do następnego wspólnego wyjazdu). Ten fakt tworzy dla handlowców potencjalnie ogromne możliwości. W fazie świadomości znajduje się prawie 80% Klientów (wg. R. Jolles – Customer Centered Selling).
Pytania sytuacyjne
Zatem, zadaniem dla handlowca nie jest w pierwszej kolejności pozna-nie potrzeb Klienta. Pierwszym krokiem jest uświadomienie Klientowi zakresu i skali ewentualnych problemów. Stworzenie z nich katalizatora do samodzielnej decyzji kupującego: muszę coś zmienić, teraz. Nie chodzi tu jednak o kreowanie czy, co gorsza, wmawianie problemów. Skoro nie ma rozwiązań doskonałych, to potencjalne problemy zawsze czają się gdzieś w okolicy, choćby pod maską zadowolenia. Trzeba je tylko zidentyfikować i ocenić zakres ewentualnych zagrożeń.
To rodzi zasadniczą konsekwencję dla handlowca. Nie jest jego za-daniem opowiadanie o problemach, a jedynie ich odkrywanie. Z trzech sposobów komunikowania się między ludźmi – stwierdzeń, pytań i słuchania – najbardziej przydatne są te dwa ostatnie. W tym zakresie nowsze czy starsze lekcje o sprzedaży niczym się nie różnią.
Mając na uwadze cel, jakim jest doprowadzenie do decyzji o zmianie w świadomości Klienta, zadawane przez handlowca pytania powinny mieć określoną logikę i formę.
W pierwszej kolejności trzeba dobrze poznać rzeczywistość, w jakiej funkcjonuje Klient. Oczywiście interesuje nas tylko to, co dotyczy obszarów związanych z ofertą handlowca. Szczególnym zadaniem jest poznanie tych kwestii, w których przewaga oferowanych przez handlowca rozwiązań jest najbardziej widoczna. Jeśli oferujemy program komputerowy dotyczący fakturowania, poznanie tego typu procesów w firmie Klienta jest kluczowe. To, w jaki sposób parzą kawę u niego w biurze, może być interesujące, ale niekoniecznie przydatne (chyba, że dotychczasowy program zawiesza się tak często, że ciągłe resetowanie komputerów zwiększa ponad miarę spożycie kawy). Zapytamy zatem:
- Jak przebiega proces fakturowania w firmie?
- Jak przebiega proces zbierania danych?
- Jak kontaktują się w tych kwestiach ze swoimi Klientami?
- Ile osób się tym zajmuje? Ile ten proces kosztuje?
- Jakie rozwiązania stosują dotychczas?
- Jakie wsparcie serwisowe gwarantuje im obecny dostawca?
Tego typu pytania (znane w zasadzie SPIN jako „sytuacyjne”) nie są jednak zbyt wartościowe dla Klienta. Wszak będzie nam mówił rzeczy, o których doskonale wie i przedłużanie takiej rozmowy może wywołać u niego niepotrzebną irytację z powodu marnowane-go czasu. Dlatego, o ile nie uda się pozyskać tego typu informacji wcześniej, trzeba być ostrożnym w ich formułowaniu. Należy zadbać o to, by było ich tylko tyle, ile jest to niezbędne. Aby uzyskać możliwie najwięcej informacji, w możliwie krótkim czasie, najlepsze będą trafne pytania otwarte.
Kamień w bucie
Problemy, których szukamy, mogą nie być dla Klienta jeszcze zauważalne lub przez niego świadomie ukrywane. Trzeba więc na tym etapie unikać formułowania pytań w sposób wprost sugerujący ich istnienie. Nikt przecież nie lubi mówić o swoim dziecku, że jest brzydkie i głupie. Jesteśmy skłonni to zaakceptować jedynie wówczas, gdy sami dojdziemy do takiego wniosku. Strzeżmy się zatem przed zadawaniem pytań „o problem” typu: Jakie problemy są najczęstsze w trakcie fakturowania? Na tak sformułowane pytanie usłyszymy z dużą dozą prawdopodobieństwa, odpowiedź:… ale my nie mamy z tym problemów. Proponowane wcześniej pytanie: Jak przebiega proces fakturowania w firmie? pozwoli Klientowi zebrać myśli i możliwe, że zanim zacznie opisywać jego przebieg rozpocznie: No, mamy tu sporo trudności… Twoim zadaniem, jako handlowca, będzie zanotowanie sobie tej początkowej uwagi i w kolejnym kroku rozwinięcie tych „trudności”.
Gdy tylko w wypowiedzi Klienta pojawi się sygnał wskazujący na źródło ewentualnych problemów, trzeba wstrzymać dalsze poszukiwania i zacząć je eksplorować. Pierwszym krokiem będzie dokładne jego zidentyfikowanie. Wspomniała Pani, że są z tym pewne trudności, co dokładnie miała Pani na myśli?; Jakie kwestie w tej sytuacji Państwa najbardziej niepokoją?; Przed jakimi wyzwaniami stawiają Państwa nowi Klienci?; Jakie wyniki organizacji pana nie zadowalają?
Sam fakt uświadomienia sobie problemu przez Klienta nie jest jednak wystarczający. Podobnie, jak rzadko kto, od razu schyla się by wytrze-pać mały kamień z buta. Co najmniej przez jakąś chwilę łudzimy się, że można go jakoś ułożyć, tak by nie ranił stopy lub liczymy, że skoro wpadł to i sam wypadnie. Trzeba zamienić zdefiniowane problemy z „małych kamyczków” w „duże”, a może dosypać kolejnych. Tu również niezastąpione będą pytania. Ale o tym za kwartał.