Z racji wykonywanego zawodu od kilku lat mam okazję i przywilej obserwować od wewnątrz działanie kilkunastu młodych i dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw średniej wielkości (200-300 osób). Przez „młodą” firmę rozumiem taką, która zaczęła działać 5-10 lat temu, czasem jako firma rodzinna, przeszła lub przechodzi właśnie jakąś gruntowną transformację (przebranżowienie, zmianę strukturalną, gwałtowny rozrost itd.).
W każdym z tych przedsiębiorstw „instalowaliśmy” szerszy lub węższy proces rozwoju kadry handlowej lub/i menedżerskiej. Po kilkunastu wywiadach z klientami w całej Polsce zauważyliśmy, że niektóre problemy wyrażane w ich pytaniach i oczekiwaniach powtarzają się i układają w pewien typowy wzorzec myślenia i postępowania, charakterystyczny dla poziomu rozwoju danej organizacji. Swoisty ukryty syndrom przejścia. Słowo „ukryty” oznacza, że kadrze zarządzającej od wewnątrz firmy bardzo trudno zauważyć, że już czas na zmianę podejścia i wrzucenie „drugiego biegu”. Znam właścicieli firm, którzy znajdując się w samym środku burzy, czują się urażeni sugestią, że ich organizacja weszła w fazę, w której zmiana jest konieczna do przetrwania. Są gruntownie przekonani, że „jadą na piątce”, ponieważ silnik jest strasznie rozgrzany i w firmie dużo ruchu. Syndrom ukrytej transformacji jak nowotwór zżera organizację od środka poprzez unieruchomienie mózgu firmy – kadry menedżerskiej.
Wysiłek ponad ludzkie siły
Na czym polega to unieruchomienie? Jakie są zauważalne skutki syndromu przejścia? Głównym problemem jest narastające zmęczenie menedżerów każdego poziomu oraz chroniczne poczucie braku czasu. Zmęczeni, znerwicowani i zaplątani w działania operacyjne menedżerowie oznaczają przede wszystkim zmęczoną, sfrustrowaną załogę, spadek motywacji, napięcia i konflikty, ucieczkę zdolnych liderów, wzrastającą fluktuację kadry, rosnące koszty oraz w końcu drenaż lokalnego rynku z wykwalifikowanej siły roboczej. Wielokrotnie spotkaliśmy się z takimi zjawiskami jak zanik lojalności do firmy wśród współpracowników, aktywne poszukiwanie innego zajęcia, otwarte konflikty z niszczeniem mienia prywatnego i zakładowego włącznie.
W takiej sytuacji problemem dla kadry zarządzającej staje się już skoordynowanie działania kilku działów. A co dopiero kilkunastu! Pojawiają się problemy w utrzymaniu jakości, terminowości, w końcu do przedsiębiorstwa wraca pierwsza odrzucona partia towaru, klientów odbiera konkurencja i często zaczyna się narzekanie, że „rynek zrobił się jakoś strasznie wymagający i ciężki”. Osiąganie założonych efektów staje się z czasem wysiłkiem ponad ludzkie siły.