W porównaniu z rokiem ubiegłym, sytuacja na rynku pracy uległa poprawie. W tym samym okresie 2012 roku aż 488 przedsiębiorstw zapowiadało, że zwolni 39,3 tysiąca pracowników. Obecnie ta liczba jest mniejsza, jednak wciąż nie daje powodów do optymizmu. Co więcej planowana redukcja etatów, wcale nie musi przynieść spodziewanych oszczędności. Przeciwnie, może poważnie ograniczyć zdolności produkcyjne niezbędne w momencie poprawy koniunktury oraz sprawić, że firma będzie niezdolna do konkurowania na ożywionym rynku.
Zwalniać czy nie zwalniać?
W momencie pojawienia się kłopotów, jedną z pierwszych decyzji podejmowanych przez menedżerów jest redukcja załogi. – W przypadku przemysłu jest to jedna z najgorszych rzeczy, jakie może zrobić kadra zarządzająca. Pamiętajmy, że koszty zasobów ludzkich w tej gałęzi gospodarki wynoszą od 5 do 10%. Redukowanie liczby etatów nie jest więc rozwiązaniem, które przyniesie pożądane efekty – tłumaczy Lucjan Kornicki, prezes zarządu w STAUFEN Polska. Doskonale zdają sobie z tego sprawę koncerny samochodowe. Sztandarowym przykładem takich działań jest Toyota, która w trudnych chwilach nie zwalnia pracowników, a zmienia jedynie rodzaj zadań, jakie wykonują. Przykładowo w USA, gdy po tsunami, które uderzyło w Japonię, musiała całkowicie wstrzymać produkcję, relokowała pracowników do prac niezwiązanych bezpośrednio z produkcją.
Insourcing sposobem na zatrzymanie pracowników
Spadek liczby zamówień, z którym mamy do czynienia w dobie kryzysu powoduje, że część pracowników pozostaje bez zadań do wykonania. Taką nadwyżkę mocy produkcyjnych można jednak zagospodarować. – Jednym ze sposobów na uchronienie kadry przed zwolnieniami jest przeniesienie procesów zlecanych firmom zewnętrznym z powrotem do przedsiębiorstwa. Dzięki insourcingowi firmy mogą zatrzymać wykwalifikowanych specjalistów, których mogłyby stracić bezpowrotnie w wyniku redukcji etatów – mówi Lucjan Kornicki.
Pracownik na życzenie
Kolejną dobrą praktyką, gdy niezbędna staje się redukcja kosztów pracowniczych, jest zmiana rodzaju kontraktów. Polega ona na wypłacaniu np. 70% pensji podstawowej. W tym czasie pracownicy nie wykonują żadnych zleceń dla pracodawcy. Jest to tzw. wynagrodzenie postojowe. Podczas jego otrzymywania pracownik pozostaje dyspozycyjny i jest gotowy stawić się na wezwanie pracodawcy w firmie. Oczywiście za wykonywaną pracę otrzyma normalne wynagrodzenie. Wprowadzenie takiego modelu jest korzystne dla obu stron. Pracownicy zachowują pracę i jednocześnie jeszcze bardziej przywiązują się do firmy, która pokazuje, że jest w stanie zrobić wiele, by ich zatrzymać. Ważny jest oczywiście jasny komunikat, w którym kadra zarządzająca wyjaśnia powody wprowadzanych zmian. Kolejnym rozwiązaniem jest wykorzystanie zjawiska tzw. naturalnej płynności pracowników. W każdej firmie zdarzają się osoby w wieku emerytalnym. Zasada postępowania jest bardzo prosta: w ich miejsce, gdy już odejdą, nie zatrudniamy chwilowo nowych.
Którędy uciekają pieniądze?
Koszty ludzkie to bardzo często niewielki ułamek wydatków jakie ponosi firma każdego dnia. – Prawdziwe oszczędności możemy znaleźć natomiast w materiałach, których niewłaściwe wykorzystanie może przynosić straty. Redukcję wydatków możemy osiągnąć dzięki wdrożeniu lean management, japońskiej metody optymalizacji procesów produkcyjnych, która zapobiega marnotrawstwu – mówi Lucjan Kornicki. Dzięki niej można również zwiększyć wydajność produkcji, co z pewnością przełoży się na lepsze wyniki firmy. Dużo lepsze niż w przypadku zwalniania ludzi.
Redukując koszty w firmie, oszczędności powinno szukać się tam, gdzie cięcia przyniosą zauważalne efekty. Z pewnością nie należy w pierwszej kolejności szukać ich w zwalnianiu pracowników. Uzyskane w ten sposób oszczędności będą pozorne, a w długim okresie nawet szkodliwe dla firmy.