źródło: flickr.comNajwiększych umiejętności wymaga od menedżera zaakceptowanie odmiennych osobowości i zachowań ludzi w różnych sytuacjach. Bardzo częstym błędem jest próba wymuszenia na zespole dostosowania się do stylu i osobowości ich lidera. Wyobraźmy sobie, że mamy do wkręcenia w deskę kilka śrubek z różnymi nacięciami na łebkach i dysponujemy jednym śrubokrętem, pasującym tylko do jednej śrubki. Co z pozostałymi? Podczas naszych warsztatów szkoleniowych uczestnicy wykonują takie ćwiczenie. Co dzieje się w jego trakcie? Stosowanych jest wiele rozwiązań. Przede wszystkim kursanci podejmują próby wkręcenia na siłę wszystkich śrubek posiadanym śrubokrętem. Skutek mizerny…
Innym pomysłem jest uderzanie rączką śrubokręta w łebki śrubek aż do skutku, którym najczęściej jest popękanie deski. Co okazuje się optymalnym rozwiązaniem w tej sytuacji? Posiadanie śrubokręta z wymienną końcówką… Każdy menedżer zarządzający ludźmi powinien być właśnie takim śrubokrętem i to jest tajemnica skutecznego kierowania grupą ludzi. To „szef” zespołu musi zidentyfikować nacięcia na łebkach swoich śrubek i dostosować końcówkę, a nie próbować zmieniać nacięć pod swój jedyny, słuszny śrubokręt.
Piękna historyjka, tylko jak to zrobić? Przede wszystkim powinniśmy zdefiniować z czego wynika to, że mamy dobrych, słabszych lub fatalnych sprzedawców. Zespół tych elementów nazywany jest kompetencjami menedżera. Na kompetencje (nie tylko sprzedawcy) składają się trzy podstawowe elementy: wiedza, umiejętności i postawa. Braki czy niedociągnięcia w którymkolwiek z tych obszarów stanowią o braku efektów podejmowanych działań.
Jednym z podstawowych zadań menedżera zespołu jest przede wszystkim zidentyfikowanie jak wyglądają te trzy obszary u każdego z podopiecznych i to w odniesieniu do różnych zadań. Czyli musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: czy nasz menedżer ma wystarczającą wiedzę na dany temat, czy umie ją zastosować w praktyce i czy wykazuje właściwą postawę wobec otrzymanego, bądź rutynowego zadania? Jeśli wpiszemy to w dwie współrzędne – „chcę” i „potrafię”, uzyskamy matrycę kompetencji sprzedawcy.
Kiedy już przyporządkujemy naszych „uczniów” do poszczególnych obszarów w matrycy, w kolejnym etapie powinniśmy się zastanowić, co robić, żeby każdego przesuwać w kierunku kwadratu „filar zespołu”. Aby tak się działo, musi zaistnieć właściwe podejście menedżera do poszczególnych osób umieszczonych w odpowiednich kwadratach.
Jakie więc powinno być podejście menedżera? Odniosę się do tego na podstawie kolejnej matrycy stylów zarządzania, gdzie określamy nasz styl zarządzania danym handlowcem, odpowiednio dobrany do rozwoju i sytuacji danego podwładnego. Postawię przed Wami wykonanie testu identyfikującego przeważający styl zarządzania, na podstawie którego sami ocenicie w jakich kierunkach rozwijać swoje działania wobec swojego zespołu.
Matryca kompetencji menedżera
Matryca stylów zarządzania