Ta nasza definicja jest szeroka, ale dzięki niej wiele grup, które na pierwszy rzut oka niekoniecznie stanowią zespół, mogą być właśnie tak postrzegane i jako takie mogą wprowadzać proste struktury oraz procesy, z których korzystają bardziej oczywiste zespoły.
Niektóre zespoły można łatwo zidentyfikować: zespoły sportowe, oddziały wojskowe, grupy korporacyjne — to oczywiste przykłady. Ale co z dyrektorem wykonawczym i jego osobistym asystentem? Być może takiej grupy nie uważa się powszechnie za zespół, ale według nas warto ją tak traktować. Każda osoba na stanowisku kierowniczym może mieć ogromny wpływ na wyniki organizacji, w której pracuje. Jeżeli nie będzie przykładał wagi do tego, jak koordynuje współpracę ze swoim asystentem i nie będzie tego robić, tak jak robią to zgrane zespoły, wówczas ogromne pokłady energii i inspiracji mogą pójść na marne w wyniku nieporozumień, niewypowiedzianych oczekiwań czy ogólnie braku komunikacji. Wtedy taka relacja, która powinna poszerzać możliwości wykorzystania zdolności dyrektora, stanie się chaotyczna — będzie nieefektywnym, pasywno-agresywnym bałaganem.
Zastanówmy się teraz nad parą oczekującą dziecka. Kim oni są, jeśli nie zespołem zajmującym się przygotowaniem do wprowadzenia nowego członka na ich „rynek”? Jeśli nie znajdą sposobu na efektywną współpracę, pojawienie się noworodka może ich wykluczyć z pracy, a przynajmniej spowodować utratę zmysłów.
Być może nie jest to temat na bajkę, ale drobne sprawy, takie jak przygotowanie wspólnej listy zadań, pamiętanie o niej i stosowanie się do planu, mogą po prostu pomóc w zachowaniu zdrowia psychicznego. Rodziny rzadko postrzega się jako zespoły, ale często otrzymujemy pozytywne opinie od rodziców, którzy w swoich ogniskach domowych zaczęli wdrażać te same proste zasady GTD, których używają w pracy. Sądzimy więc, że implementacja najlepszych praktyk ze świata zespołów będzie korzystna także dla rodzin.
Tu jednak należy się wyjaśnienie: choć rodziny mogą czerpać korzyści z niektórych aspektów pracy zespołowej, wcale nie twierdzimy, że zespoły są — lub powinny być — rodzinami (nawet jeśli relacje są napięte, trudno zostać zwolnionym z bycia członkiem rodziny). Korzystając z tych samych struktur, zasad i procesów co zespoły, rodziny mogą jeszcze skuteczniej realizować swój cel — zapewnienie bezpieczeństwa, miłości i poczucia wspólnoty wszystkim swoim członkom.
Na podstawie naszej definicji nawet parę taką jak Ty i wiozący Cię taksówkarz można określić mianem zespołu — jesteście połączeni celem, aby dotrzeć tam, dokąd zmierzasz. Może się to wydawać trochę naciągane, ale obowiązują tu dokładnie te same zasady. Wiele współczesnych zespołów roboczych jest powoływanych do życia na niewiele dłużej niż czas przejazdu przez miasto. Dlatego nie ustalamy dolnego limitu liczby osób w zespole.
Uważamy również, że członkowie zespołu wcale nie muszą być zatrudnieni jako pełnoetatowi pracownicy, aby mogli skutecznie działać. Nie muszą to być zespoły wolontariuszy, choć takie oczywiście też istnieją, ale nawet w świecie korporacyjnym efektywne będą grupy, których członkowie pracują na rzecz zespołu tylko w niepełnym wymiarze godzin. Od ponad dekady prowadzimy odnoszące sukcesy zespoły, w których żaden z członków nie jest zatrudniony na etat. W ciągu kilkudziesięciu lat luźna grupa współpracowników, zjednoczona wspólnym celem oraz zasadami i technikami, które tu opisujemy, rozpowszechniła system GTD wśród osób i organizacji w siedemdziesięciu pięciu różnych krajach świata.
„Ci, którzy cieszą się odpowiedzialnością, zwykle ją otrzymują; ci, którzy po prostu lubią sprawować władzę, zwykle ją tracą”. (Malcolm Forbes)
Nie ma jednego uniwersalnego sposobu na prowadzenie zespołu, chociaż niektóre firmy wymagają określonych konstrukcji i podejść. Ważne jest na pewno posiadanie odpowiedniej struktury i istotne są właściwe uzgodnienia dotyczące działania zespołu. Będziemy potrzebować innych ram dla pikniku rodzinnego lub komitetu kościelnego i zupełnie innych dla projektu wysłania rakiety na Marsa. Zasady pozostaną takie same, ale sposób ich wyrażania może być radykalnie odmienny. Jednak w każdym z tych przypadków, bez względu na to, jak zespół jest nieformalny lub krótkotrwały, możemy skorzystać z prostego podejścia, które proponujemy. Naszym celem nie jest zdefiniowanie metod kierowania każdym zespołem, ale przedstawienie reguł i praktyk skutecznej pracy zespołowej i podanie ich w łatwo zrozumiałych ramach. Na tej podstawie nauczysz się projektować rozwiązania, które będą działać w Twoim przypadku.
Czym są zasady i po co istnieją? Zasadę często postrzega się jako fundamentalne prawo — takie jak prawa fizyki — które określa wyniki niezależne od czasu bądź miejsca eksperymentu. Grawitacja jest przykładem zasady. Jeśli upuścimy jakiś przedmiot w dowolnym miejscu na Ziemi, grawitacja zadziała dokładnie w ten sam sposób. Wszystkie obiekty — kamienie, jabłka, cokolwiek — spadną na podłoże. Możemy próbować bawić się tą zasadą, tak jak robią to cyrkowi artyści na trapezie, by zachwycić publiczność, ale jeśli całkowicie ją zignorujemy, pojawią się kłopoty.
W swoich pierwszych książkach o GTD David odkrył i wyjaśnił zasady osobistego przepływu pracy. Na przykład kluczową zasadą „Gromadzenia” jest wyrzucenie z głowy spraw, z którymi zamierzamy coś zrobić, co prowadzi do lepszych wyników. Jest to spójna zasada dla wszystkich ludzi niezależnie od czasu i miejsca. Sprawdziłaby się tak samo dobrze w średniowiecznej Francji, we współczesnych Chinach, jak i w hipotetycznej kolonii na Marsie. To samo dotyczy „Analizowania”. Zasada mówi, że osiągniemy lepsze wyniki, jeśli poświęcimy czas — raczej wcześniej niż później — na zastanowienie się, co oznaczają dla nas sprawy, które zgromadziliśmy. Nic nie może się wydarzyć, dopóki nie przemyślimy, jak powinno wyglądać najbliższe działanie. Jedyną kwestią jest to, w jakim stanie będziemy, gdy zaczniemy o tym myśleć: czy będziemy spięci, ponieważ stoimy pod ścianą i musimy zająć się tym pilnie podczas, gdy głowę zaprząta nam także wiele innych tematów, czy zrelaksowani, ponieważ zarezerwowaliśmy sobie czas na codzienne analizowanie.
Oczywiście do tych zasad możemy podchodzić elastycznie. Nie ma szczególnego znaczenia, w jaki sposób będziemy gromadzić swoje sprawy — papier sprawdzi się równie dobrze jak urządzenie cyfrowe — ani kiedy będziemy je analizować. Jeśli jednak całkowicie zignorujemy którykolwiek z etapów, poniesiemy koszty w postaci utraconych możliwości lub niepotrzebnego stresu.
W kilku rozdziałach tej książki używamy idei i praktycznego znaczenia „zasad” w różnych kontekstach, ale znaczenie pozostaje zawsze takie samo: są to działania lub zachowania, które optymalnie pomagają w tym, co robimy jako zespół i jak współistniejemy jako grupa. Tak jak zrozumienie grawitacji pozwala cyrkowcom wyprawiać magiczne sztuczki w powietrzu, tak zrozumienie zasad osobistego przepływu pracy już od lat pozwala całemu pokoleniu pracowników umysłowych robić więcej przy mniejszym stresie. Podobnie, zrozumienie zasad zdrowej wydajności w zespole umożliwi Tobie i Twojemu zespołowi znalezienie własnego sposobu, jak je korzystnie wdrożyć w celu uzyskania podobnie pozytywnych wyników — żadne siatki zabezpieczające przed upadkiem z trapezu nie są potrzebne.
Zidentyfikowaliśmy pięć zasad, które mają kluczowe znaczenie dla zespołów. Określiliśmy też dłuższą listę czynników, które są pożądane i pomocne, ale nie są absolutnie wymagane do tego, aby zespół mógł osiągać zrównoważone wyniki na wysokim poziomie. Te najważniejsze zasady to: przejrzystość, dostateczne zaufanie, otwarta komunikacja, nauka i różnorodność.
„Oczywiste jest, że jeśli ludzie mają za kimś podążać — czy to w walce, czy w zarządzaniu, czy w pracy za biurkiem, czy na linii frontu — najpierw chcą się upewnić, że ta osoba jest godna ich zaufania”. (James Kouzes & Barry Posner)
Szczegóły poznasz w książce „Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu” autorstwa Davida Allena, Edwarda Lamonta, wydajne przez Onepress. Nowa pozycja Davida Allena, autora światowego bestsellera „Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności” oraz współautora Edwarda Lamonta pokazuje, jak zasady GTD można zastosować w pracy zespołowej. To praktyczny przewodnik po tym, jak usprawnić komunikację, planowanie i realizację zadań w organizacjach, niezależnie od ich wielkości i branży. Autorzy odpowiadają na kluczowe pytanie: dlaczego nawet najlepsze zespoły tracą czas, energię i koncentrację i jak to zmienić. Dzięki prostym, sprawdzonym metodom zarządzania przepływem informacji i zadań, Allen i Lamont pokazują, jak stworzyć środowisko, w którym każdy członek zespołu wie, co ma robić, kiedy i dlaczego. W książce znajdziesz:
- konkretne narzędzia do budowania przejrzystych procesów i wspólnej odpowiedzialności,
- strategie, które pomagają ograniczyć stres i chaos w pracy zespołowej,
- wskazówki, jak tworzyć kulturę zaufania, produktywności i zaangażowania,
- przykłady wdrożeń GTD w firmach z całego świata.
To lektura obowiązkowa dla liderów, menedżerów, HR-owców i każdego, kto chce, aby jego zespół działał z większym spokojem i skutecznością. „Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu” to praktyczna mapa drogowa prowadząca od natłoku zadań do klarownej, dobrze funkcjonującej współpracy. Bez stresu i wypalenia.
