źródło: flickr.comPartnerstwo biznesowo-finansowe
Z raportu CGMA „Szybka droga do przywództwa – wyzwania, szanse i plan działania“ wynika, że w związku z coraz trudniejszymi warunkami na globalnych rynkach, wzrastają oczekiwania zarządów organizacji wobec pionu finansowego. Finansiści coraz częściej muszą działać jako strategiczni partnerzy biznesowi i wspierać zrównoważony rozwój organizacji w długoterminowej perspektywie. Zarząd, dyrektorzy, menedżerowie, każdego dnia potrzebują szybkiej, rzetelnej i wartościowej informacji w celu podjęcia decyzji, m.in. jakie produkty są najbardziej rentowne, w jakie segmenty biznesu warto inwestować i do których klientów należy kierować ofertę firmy.
– Specjaliści ds. finansowych działają jako doradcy i konsultanci wewnętrzni, budując „partnerstwo finansowo-biznesowe” w przedsiębiorstwach, niezależnie od ich wielkości, regionu geograficznego czy branży. W miarę kształtowania się roli partnera w biznesie i nowych potrzeb przedsiębiorstw, kompetentny partner zajmujący się finansami może wykorzystywać swoje umiejętności do opracowywania strategii, podejmowania poważniejszych decyzji i poprawiania wyników firmy, a także zwiększania jej wartości – mówi Jakub Bejnarowicz, country manager w CIMA Polska (Chartered Institute of Management Accountants).
Prawda czy mit?
Prawdziwe partnerstwo biznesowe powinno koncentrować się na potrzebach, a nie oczekiwaniach organizacji. Sukces osób pełniących rolę „partnerów biznesowych“ uzależniony jest zarówno od etapu rozwoju firmy, jej kultury operacyjnej, jak również w niektórych krajach – również szerszego otoczenia biznesowego. Znaczenie mogą mieć takie czynniki jak uwarunkowania historyczne czy obowiązujące ustawodawstwo. Businesses partnering w obszarze finansów w poszczególnych regionach świata bez wątpienia traktowany jest z coraz większą uwagą. Model ten jest stosowany przede wszystkim w wielonarodowych korporacjach, natomiast rzadziej występuje w segmencie MŚP czy nawet w dużych organizacjach sektora publicznego.
– Aby osiągnąć takie cele, należy budować relacje i zaufanie w całym przedsiębiorstwie. To z kolei wymaga wsparcia ze strony wyższej kadry kierowniczej, dzięki któremu wszyscy zainteresowani zrozumieją, że partner finansowy wnieść może do firmy więcej niż tylko umiejętność „liczenia słupków“ – dodaje Bejnarowicz.
Partnerstwo a naciski ze strony przedsiębiorstwa
Każdy z rynków istnieje w określonym otoczeniu operacyjnym, na które wpływ mają najnowsza historia, wzrost gospodarczy, niezaspokojony popyt na kompetencje i stosowane na danym obszarze ogólne praktyki biznesowe. Czasem, czynniki te mogą tworzyć bariery. Obecnie szczególnym wyzwaniem jest presja finansowa wynikająca z kryzysu. Może wystąpić opór przeciwko ingerencjom działu finansów, egzekwowaniu przestrzegania zasad, wynikający z przekonania, że takie restrykcje spowodują dalsze spowolnienie. Finansiści powinni więc zachować obiektywizm i opierać się na faktach w rozmowach ze współpracownikami, szczególnie w przypadku, kiedy kultura operacyjna przedsiębiorstwa ma charakter zamknięty i hierarchiczny.
– Ostatecznie, to całokształt kultury operacyjnej determinować będzie, czy w skali globalnej partnerzy w biznesie będą w stanie zdecydowanie prezentować swoje, czasem niepopularne stanowisko, działać niezależnie i skutecznie oraz w etyczny sposób wpływać na decyzje biznesowe. Nasze obserwacje wyraźnie pokazują, że businesse partnering w obszarze finansów w poszczególnych regionach świata bez wątpienia traktowany jest z coraz większą uwagą, a wzmocniony niezależnością i obiektywizmem, model ten może okazać się istotnym elementem długoterminowego sukcesu w biznesie – podsumowuje Jakub Bejnarowicz.
W artykule wykorzystano dane pochodzące z raportu CGMA „Fast Track to Leadership” oraz „Fact or Fiction – the independent business partner?”