Strategiczna rola liderów

III Europejski Szczyt Doskonałości Operacyjnej

Liderzy programów Continuous Improvement (CI) czyli ciągłego doskonalenia, Lean i różnych inicjatyw kontroli jakości i doskonałości operacyjnej, pokazali na przykładach swoich organizacji, w jaki sposób wykorzystywać dostępne metody i narzędzia, by lepiej realizować potencjał firmy. Na konferencję przyjechali menedżerowie z całej Europy, aby wysłuchać najbardziej inspirujących studiów przypadków oraz dokonać przeglądu narzędzi i technik wymaganych od nowoczesnych liderów.

Joseph Paris

Konferencję otworzył Joseph Paris, prezes XONITEK Group of Companies, który mówił o tym, że nieodłącznym elementem życia i rzeczywistości biznesowej są różne tarcia, niepewność i konieczność szukania wciąż nowych rozwiązań. Próbując odpowiedzieć na postawione przez niego pytanie: „Jakie umiejętności przywódcze i miękkie są koniecznie do osiągnięcia znaczącej i systematycznej zmiany, koniecznej dla doskonałości operacyjnej?”, uczestnicy dyskusji wymieniali różne sposoby identyfikacji tarć w łańcuchu wartości i zastanawiali się, jak minimalizować koszty opóźnień oraz jak wdrożyć kulturę zmian w organizacji.

W K&H Bank, jednym z największych prywatnych banków na Węgrzech, zatrudnionych jest 100 menedżerów procesów, 15 menedżerów grup programów, którzy zrealizowali do tej pory 30 dużych projektów typu „process improvement”. W prezentacji na temat zastosowania metod doskonałości operacyjnej w sektorze finansowym, Ferenc Varga i Zsofia Kovacs wykazali, iż główny nacisk organizacja ta kładzie na szkolenia i coaching pracowników. Jednym z pierwszych pilotażowych programów był projekt redukcji zużycia papieru i miejsca na składowanie dokumentów, dzięki któremu zaoszczędzono 30 milionów forintów (tj. ok. 114 tysięcy euro) i wygospodarowano 800 metrów kwadratowych wolnej powierzchni biurowej. W roku 2010 grupa KBC (właściciel K&H Bank, a także działającego w Polsce Kredyt Banku) zainicjowała nowy program Lean, którego celem jest zmiana kultury organizacji poprzez inicjatywy „process improvement”, które dotyczą: IT, leasingu i działów wspomagających.

Polskim czytelnikom Lean bardziej kojarzy się jednak z przemysłem i to właśnie Gyorgy Seprenyi, menedżer działu BPS w fabryce Robert Bosch Ltd. w Miszkolcu na Węgrzech, przedstawił wizję Lean, która rozciąga się na cały łańcuch dostaw i produkcję fabryki. Firma ta produkuje ponad 600 gotowych produktów na 35 liniach produkcyjnych, zatrudnia ok. 3500 osób w 3 zakładach o łącznej powierzchni 12000 metrów kwadratowych. Jej dostawcy znajdują się głównie w Europie, ale też w krajach azjatyckich, choć udział tych ostatnich zmniejsza się. Firma pracuje nad tym, aby skrócić – i tak już mały – „lead time” poniżej obecnych 8 dni i wyeliminować podwójne czynności procesowe. Główne osiągnięcia z zastosowania metodologii Lean to: oszczędność miejsca (na nową produkcję), zmiana sposobu dostaw na małe, podzielone części, wdrożenie Systemu Produkcji Bosch wspólnie z dostawcami i dystrybutorami firmy Bosch (Supplier Enabling Program – SEP). Rezultaty działań podjętych przez firmę to: zmniejszenie poziomu zapasów, zwiększenie poziomu obsługi dostawców, wprowadzenie jednolitego systemu oznakowania części, opracowanie odpowiednich strategii zakupów dla danych regionów, częstsze dostawy do odbiorców produktów końcowych oraz wyznaczenie KPI (Kluczowych Indykatorów Procesów) dla wszystkich procesów.

Carey Lorenz

Niewątpliwą atrakcją obu dni konferencji była obecność Carey Lorenz, wiceprezes Corps Group, która jako były pilot samolotów bojowych F14 w bardzo dynamiczny sposób dzieliła się doświadczeniem zdobytym w organizacji wymagającej absolutnej doskonałości operacyjnej. Jej prezentacja dotyczyła konieczności planowania oraz ciągłego sprawdzania poprawności wykonywania procesów zapewniających bezpieczeństwo całej załogi. – Organizacje powinny się koncentrować na opracowaniu strategii, jej odpowiednim przekazaniu podwładnym, uwzględnieniu kultury organizacji, wyznaczeniu osób odpowiedzialnych oraz na doskonałym wykonaniu wszystkich etapów procesu. Na pewno warto ustanowić tzw. „Czerwony Zespół” (Red Team), który po zakończeniu każdego procesu przeprowadza analizę i ocenę wszystkiego, co się wydarzyło niezależnie od tego, kto był za to odpowiedzialny i jaka jest jego pozycja w organizacji – powiedziała Lorenz.

Dzień obrad w Budapeszcie zamknęło wystąpienie Miklosa Kissa, lidera działu jakości w firmie Siemens, który zwrócił uwagę na to, że to wymagający klienci są często powodem, dla którego organizacje rozpoczynają inicjatywy doskonalenia swoich procesów i poprawy jakości. Następnie wszyscy prezenterzy wzięli udział w panelu dyskusyjnym moderowanym przez Josepha Parisa.

Konferencja w Mediolanie miała nieco bardziej akademicki charakter, do czego zobowiązywało już samo miejsce konferencji – Politechnika FAST. Oprócz Josepha Parisa i Carey Lohrenz, wystąpili na niej przedstawiciele znanych światowych gigantów: Google i GE Capital oraz PCC Group.

Alessandro Laureani, global operations – process & systems manager w Google Inc. jest ekspertem w stosowaniu metod statystycznych do optymalizacji platformy Google Adwords, która stanowi jedno z głównych źródeł przychodów Google. W swojej prezentacji przedstawił naukowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi i motywowania pracowników w kontekście inicjatyw Lean i Continuous Improvement. – Powodzenie lub fiasko inicjatyw ciągłego doskonalenia (CI) zależy w dużej mierze od stylu przywództwa w danej organizacji oraz od kultury całej organizacji – stwierdził Laureani.

Marco Tagliapietra, lider ds. doskonałości operacyjnej w GE Capital Italy jest odpowiedzialny za zarządzanie całością inicjatyw i projektów Operational Excellence i integracji operacyjnej wszystkich placówek GE Capital we Włoszech, m.in. za: dostarczanie usług, zarządzanie programami, integrację operacyjną i globalne inicjatywy. W swojej prezentacji pokazał trudności we wprowadzaniu filozofii Lean Six-Sigma w organizacji funkcjonującej w korporacjach o wysoko regulowanym środowisku biznesowym.

Ciekawy aspekt naukowego uzasadnienia dla zastosowania psychologii we wdrożeniach Lean i CI przedstawił David Bovis, partner-założyciel firmy Psychology for Cultural Change (PCC) w swojej prezentacji „Look Before You Lean” czyli „Rozejrzyj się, zanim zaczniesz wprowadzać metody Lean” – co można interpretować jako wezwanie do przyjrzenia się różnym nowo odkrytym procesom mózgowym, które tłumaczą np. wpływ stresu na naszą skłonność do akceptacji zmian i uczenia się. Finansowy aspekt strat wynikających z tego tytułu zaprezentowany przez prelegenta pokazał, że dla wielu organizacji eliminacja tzw. „ósmej straty Lean” może być absolutnie kluczowa w ciągu najbliższych lat.

– Doskonałość operacyjna polega na dążeniu do perfekcji – powiedział Joseph Paris, podsumowując III Europejski Szczyt Doskonałości Operacyjnej. – Wymaga skutecznej komunikacji, przywództwa i tworzenia grona naśladowców. Oznacza skuteczne rozwiązywanie problemów i wykorzystywanie odpowiednich narzędzi oraz technik w przemyślany i zorganizowany sposób.