Jak prowadzić projekt rozwojowy?

przez Kacper Godlewski
526 odsłony

Szkolenia firmowe ciągle jeszcze w wielu organizacjach traktowane są jak zło konieczne lub w najlepszym przypadku wyłączna działka pionu HR, niezwiązana z istotą całej organizacji.

źródło: www.flickr.com
źródło: www.flickr.com

Tymczasem długofalowe, systemowe podejście do zagadnienia daje szansę na realne przekształcenia, poprawę sytuacji w firmie oraz jej rzeczywisty rozwój. Każdy projekt mający na celu zmianę w kulturze organizacji wymaga ścisłej i realnej współpracy z zarządem. Bardzo często jednak szkolenia menedżerów traktowane są jak odłączona od sfery zarządzania inicjatywa działu HR. I tak też są prowadzone. Natomiast koniecznością skutecznego planu zmian, w przeciwieństwie do organizowanych przez niezależny dział HR pojedynczych szkoleń, jest ścisłe powiązanie go z rytmem działalności biznesowej.

Podstawą jest myślenie poprzez strukturę całej firmy a nie poszczególne obszary operacyjne – myślenie, które ma na uwadze naszą obecną sytuację biznesową i strategię długofalową. Dopiero wówczas celem staje się zmiana oraz rozwój organizacji, a nie sam fakt przeprowadzenia szkolenia.

Takie podejście jest wymagające i możliwe w organizacjach dojrzałych i takich, które naprawdę uczą się z własnych doświadczeń. W tego typu organizacjach wszyscy członkowie zarządu czy top managementu biorą odpowiedzialność za decyzję o zmianach rozwojowych i ich konsekwentne przeprowadzenie.

Elastyczność w działaniu, stabilność założeń

Najważniejszą kwestią przy wdrożeniu projektu zmian kultury organizacyjnej jest elastyczność działania. Elastyczne podejście powinno dotyczyć zarówno dobierania narzędzi, zmian w strategii działania, czy nawet ponownego określania celów projektu – często ewoluujących i rozwijających się w trakcie wdrożenia. Struktura skutecznego projektu, by mógł on zadziałać w danym kontekście, nie może być sztywna. Każda grupa jest inna i każdorazowo tworzy dynamiczny, nowozdefiniowany system, do którego trener musi umieć się odnieść. Dlatego podstawą przeprowadzenia realnych zmian jest zgoda zarządu na możliwość wykorzystania różnych narzędzi wpływu oraz zmian w projekcie w zależności od zaistniałej sytuacji.

Zsynchronizowanie wielu zróżnicowanych działań wpływających na istotę organizacji pozwala wierzyć, że zmiany będą długotrwałe, a ich efekty odczuwalne jeszcze długo po zakończeniu szkoleń. Decydujące jest tutaj zachowanie komplementarności z istniejącymi już strukturami oraz trzymanie na uwadze najważniejszych wartości danej firmy. Nowe pomysły powinny być oparte na tym co już w firmie istnieje i wpisywać się w jej działalność. Definicja głównego problemu jest zazwyczaj jedynie początkiem.

Konsultant uczący się

Zmiany kultury organizacji muszą być przeprowadzane w sposób, który umożliwia jej dostosowanie do dynamicznie zmieniającego się kontekstu. Cel w organizacji cały czas dynamicznie się zmienia, więc kultura i struktura muszą się do niej dostosować. Dlatego tak ważny jest proces „uczenia się organizacji” oraz wyciąganie wniosków przez konsultanta. Zaplanowana wcześniej sztywno realizowana zmiana to pewne niepowodzenie projektu. Bardzo często dopiero rozpoczęcie działań w ramach już zaplanowanego projektu pozwala na dogłębną diagnozę sytuacji oraz złożoności i głębokości zadania.

Odpowiedzią podejście systemowe

Przeprowadzenie kompleksowej zmiany w organizacji wymaga zastosowania zróżnicowanych, kompatybilnych ze sobą programów rozwojowych skierowanych do różnych grup. Programy te muszą wynikać ze struktury firmy i być do niej dostosowane. Wówczas jesteśmy w stanie uniknąć swoistych „raf”, czyli ukrytych przeszkód przy wdrożeniu oraz osiągnąć pożądany efekt lub – kiedy już się pojawią – dobrze sobie z nimi radzić. Realizacja wielu potrzeb oraz rozwiązanie wielu wątków w ramach jednego projektu jest możliwe, jednak tylko poprzez dogłębną diagnozę oraz długofalowe działania. Działania będące wynikiem współpracy konsultantów, działu HR oraz członków zarządu.

Autor tekstu jest współwłaściciel firmy Inżynieria Personalna, trenerem i certyfikowanym coachem. Członek International Coaching Community. Wiceprezes Polskiej Izby Coachingu. Absolwent Uniwersytetu wrocławskiego na kierunkach psychologii społecznej i psychologii zarządzania. W jego pracy szczególnie ważne są pojęcia organizacji uczącej się, myślenia systemowego, dialogu generatywnego. Jest autorem systemowych projektów szkoleniowo-doradczych m.in. dla firm takich, jak: HP, Volvo, Gigaset, Leoni, PPG, Syngenta, Proseat. W ramach tych projektów prowadził stałe wsparcie coachingowe dla menedżerów wyższego i średniego szczebla różnych działów (logistyka, sprzedaż, marketing, IT, controlling finansowy, transfer technologii).

Mogą Cię również zainteresować