O zespołach

„W pobliżu Ghor znajdowało się miasto zamieszkałe przez samych ślepców. Pewnego razu przybył w tamte okolice król ze swoją armią. Jego wojsko rozbiło obóz na pustyni, blisko granic miasta. Niebawem do ślepców dotarła wieść o wielkim słoniu bojowym, który znajdował się w obozie, a który podczas walki wywoływał straszną panikę w szeregach przeciwnika. Mieszkańcy miasta zapragnęli poznać słonia, więc niektórzy ślepcy udali się do obozu, aby go odnaleźć. Ponieważ jednak nie mogli go zobaczyć, próbowali zebrać informację o nim dotykając różnych powierzchni jego ciała. Kiedy wrócili do swojego miasta, tłum ciekawskich zebrał się wokół, aby dowiedzieć się prawdy od ślepców. Człowiek, który dotknął ucha słonia, powiedział:

– Jest on szorstki i płaski, podobny do dywanu.

– Nieprawda – zaprzeczył ten, który dotknął trąby – przypomina raczej długą, pustą rurę.

– Jeśli chcecie poznać prawdę, posłuchajcie mnie. Jest on podobny do grubej kolumny – krzyknął ślepiec, który obmacał nogę.

Każdy z nich pomylił część z całością. Każdy na podstawie fragmentu tworzył wyobrażenie całego słonia”.

„My jesteśmy bardzo zgranym zespołem” – mówi do mnie jeden z dyrektorów sklepu, w którym mam przeprowadzić szkolenie. „Nie wiem, co im się teraz stało. Podbierają sobie materiały, nie przekazują ważnych informacji, narasta jakieś napięcie. Znamy się bardzo dobrze, funkcjonujemy jako zgrany zespół. Może to tylko ten remont wprowadził chwilowe zamieszanie…”

Szkolenie przeprowadzone w tym zespole ujawniło zjawiska, które na pewno nie były brane pod uwagę ani przez dyrektora, ani przez członków zespołu. Dobre, wzajemne znanie się polegało przede wszystkim na posiadaniu utrwalonych poglądów na temat innych, a dobra atmosfera budowana była na odczuciu, że oto „jesteśmy najlepsi”. Jednak okazało się, że członkowie zespołu mało o sobie wiedzą, mają niskie zaufanie do siebie, czują się osamotnieni w swoich działaniach. „Bycie najlepszymi” uniemożliwiało ujawnianie konfliktów i nieporozumień, a zobowiązanie ciągłej wygranej bardziej ciążyło niż napawało entuzjazmem.

Zespół to coś więcej niż suma jego składowych

Diagnoza sytuacji opracowana podczas szkolenia przez samych uczestników stała się zwrotnym momentem w ich funkcjonowaniu. Nazwanie wszystkich konstruktywnych i destruktywnych zjawisk zespołowych uwolniło energię więzioną w już utrwalonych stereotypach na temat kolegów i całego zespołu. Ekipa ta teraz inaczej pracuje. Jej członkowie wyjaśnili sobie nawzajem swoje oczekiwania i pretensje. Określili granice i potrzeby. Wszyscy wyrazili chęć zmiany i wyznaczyli jej kierunek. Ciągle mają przed sobą jeszcze kawałek pracy do wykonania nad swoją zespołowością. Ale przynajmniej są w drodze.

Zespół to jeden wielki dynamizm. To przeplatanie się tego co stałe, z tym, co zmienne. To żywioł, który mieści w sobie 50% wygranej, ale też 50% przegranej.

W jakim kierunku zespół rozwinie te możliwości zależy od jego wewnętrznych procesów – mogą one bowiem spajać i scalać grupę, ale mogą także ją paraliżować i sabotować jej efektywność.

Fakt istnienia grupy osób, które ze sobą pracują nie oznacza jeszcze istnienia pełnej zespołowości. Zespół jest wynikiem procesu tworzenia – stawiania celów, określania zasad, formułowania oczekiwań, określania sposobów przepływu informacji, stabilizowania się ról grupowych. Zespół to też relacje między jego członkami – więzi i zażyłości, sposoby bycia ze sobą, rodzaje kontaktów i wzajemnych nastawień, sposoby rozwiązywania konfliktów, rodzaje wzajemnie udzielanego sobie wsparcia. Zespół to więc coś więcej niż suma jego składowych.

Każdy zespół, aby być zespołem efektywnie działającym, przechodzi przez kolejne fazy swojego rozwoju, przez punkty kryzysowe, których rozwiązanie decyduje albo o sile albo o słabości zespołu. Według B.W. Tuckmana, każdy zespół przechodzi przez następujące po sobie etapy:

• Formowanie: okres niepewności i chaosu. To ten moment funkcjonowania zespołu, w którym członkowie poznają cele i własne zadania, poznają się wzajemnie na tyle, by w ogóle coś wiedzieć o sobie. W tej fazie ważna jest rola lidera, który koordynuje pracę zespołu, dostarcza im informacji zwrotnych na temat wykonywanych zadań, dba o dobrą atmosferę. Członkowie zespołu zaczynają tworzyć swoją wewnętrzną strukturę – role i normy grupowe, wzajemne zależności, typ relacji.
• Burza: okres konfliktu wynikającego z podejścia do zadań i z wrogości między członkami. Ten etap jest bardzo silnie zabarwiony emocjami. To etap konfrontacji potrzebnej, by móc dalej efektywnie działać. Na tym etapie powinna nastąpić konfrontacja istniejących w zespole przekonań na temat innych członków zespołu. Bardzo często przekonania te generują silne napięcia i uniemożliwiają współpracę. Konflikt, ujawnienie wzajemnych nastawień jest niezbędne by oczyścić istniejące relacje. To ten etap, którego nie przeszedł wspomniany przeze mnie na początku zespół. Jeśli zespół nie wejdzie w ten etap, to będzie zmniejszał efektywność wykonywanych zadań. Procesy „podskórne”, często związane z istniejącymi w zespole relacjami zaczną dominować nad racjonalnie ukierunkowanymi działaniami. Innym możliwym wyjściem jest też tzw. atomizacja zespołu – każdy robi swoje po swojemu.
• Normowanie: okres, w którym tworzy się spójność zespołu wynikająca ze zgodności w odniesieniu do realizowanych zadań. To etap, kiedy jest możliwa otwarta dyskusja między członkami zespołu zarówno na temat zadań, jak i na temat relacji. Wzajemna akceptacja członków zespołu wynika z możliwości wyrażania własnej opinii oraz z przejścia przez kryzys ustalania się wzajemnych nastawień. Spójność zespołu jest widoczna poprzez realizowane zasady, poprzez swoistą odmienność od innych zespołów. Można powiedzieć, że na tym etapie mocno uwidacznia się tożsamość zespołu – to, kim są jego członkowie jako całość.
• Wykonanie: okres, w którym zespół może skutecznie działać. Na tym etapie wszystkie role w zespole są do siebie dopasowane, istnieje otwarta i bezpośrednia komunikacja, a relacje interpersonalne nie utrudniają realizacji zadań.

Na banały nie mamy czasu

Bardzo często budowanie zespołowości zatrzymuje się na fazie pierwszej. Powierzchowne rozpoznanie potencjału zespołu, szybkie ustalenie ról daje poczucie, że już wiadomo jaki każdy jest. Najtrudniejszym do przejścia jest etap drugi – gdy konfrontuje się relacje istniejące w zespole. Ten etap na chwilę może pogorszyć sytuację – może zaburzyć wrażenie spójności i dobrej atmosfery. Na chwilę może być gorzej. Są takie zespoły, którym trudno jest wejść na ten etap. Jedna z uczestniczek szkolenia otwartego tak określiła firmę, w której działa: „U nas istnieje syndrom trupa schowanego w szafie. Są problemy, napięcia i konflikty, ale prezes ciągle się uśmiecha i mówi, jak u nas jest wspaniale. Nie możemy ani narzekać, ani nawet dynamicznie wymieniać się opiniami, bo szybko jesteśmy przywoływani do tzw. porządku. Jest miło, ma być miło – choć wszyscy wiedzą, że tak nie jest”.

Ostatnio miałam okazję prowadzić szkolenie dla działu informatyków jednej z większych firm. Ogólnie panująca w tym zespole opinia, to ta mówiąca, że są oni wybitnymi indywidualistami. Członkowie tego zespołu to mężczyźni w wieku od 27 do 35 lat. A więc bardzo młodzi. Natomiast w kontakcie z nimi miałam silne wrażenie, że są w jakiś szczególny sposób „starzy”. Bez ciekawości siebie, z poczuciem, że wiedzą o każdym wszystko, co można wiedzieć, z silnymi przekonaniami traktowanymi jako jedyna prawda, z silnymi reakcjami na siebie wzajemnie na poziomie niewerbalnym. Praca z nimi konfrontowała mnie przez cały czas z poczuciem istnienia jakiejś zatrzymanej czy powstrzymywanej energii w tym zespole. Gdy zaproponowałam im ćwiczenie, w którym musieli podjąć jednogłośnie decyzję to zrobili coś, co przeszło moje wszelkie doświadczenia…. Opracowali procedurę na podejmowanie takiej decyzji – procedurę, która omijała otwartą wymianę zdań i radzenie sobie z konfliktem. Zdecydowali bez rozmawiania o głównym podmiocie decyzji. Zdecydowali, choć nie usłyszeli żadnych argumentów. Zdecydowali odwołując się do liczb, omijając istniejące emocje. W jakimś sensie potwierdzili swój indywidualizm także w moich oczach. Jak na razie, ani sami członkowie zespołu ani ich szef nie widzą powodu zajmowania się istniejącymi między nimi relacjami. „Przecież najważniejsze są zadania” – mówi lider zespołu. „Na banały nie mamy czasu”.

Jeśli to co robisz nie działa, zrób coś innego

Rozwój zespołu to też ważne zadanie dla lidera. Mądry lider będzie zespół prowadzić przez kolejne etapy. Będzie potrafił patrzeć i oceniać, to co w zespole się dzieje. Będzie potrafił reagować na potrzeby zespołu. W jednej firmie dyrektor działu sprzedaży zainteresował się tym, dlaczego spada u nich sprzedaż. Nie zrobił tego, co najczęściej robią dyrektorzy tego typu działów – nie wprowadził kolejnych szkoleń z technik sprzedaży. Zrobił spotkanie typu team building. I właśnie na tym spotkaniu okazało się, że przedstawiciele handlowi są silnie sfrustrowani, bo nie otrzymują wsparcia od firmy. Są pozostawieni sami sobie ze wszystkimi problemami, a rozliczani z wyrobionych wyników. Obciążenie, presja oceny, wewnętrzna rywalizacja – wszystko to spowodowało silne, emocjonalne wyczerpanie i spadek motywacji. Wspólne spotkanie się na szkoleniu, możliwość otwartego nazwania problemów utorowało drogę do zmiany. Dyrektor miał dobrą intuicję. Aktualnie pracuje nad zmianą standardu pracy przedstawicieli handlowych, a tego typu spotkania stały się normą w firmie. Rywalizacja została zamieniona na dobrą współpracę. Spełniła się ważna zasada: jeśli to co robisz nie działa, zrób coś innego.

Dobrze funkcjonujący zespół to wiele gratyfikacji dla jego członków. To większa motywacja do pracy oraz lepszy poziom wykonania zadań, to możliwość uzyskania wsparcia i pomocy, to zaspokojenie potrzeby kontaktu emocjonalnego, to możliwość szybkiego i wielostronnego, wzajemnego uczenia się, to zyskiwanie szerokiej perspektywy patrzenia na różne zjawiska.

Zespół to siła. Wcale nie oznaczająca utratę własnej indywidualności.

Siła zespołu może też być związana z procesami destrukcyjnymi. Na co dzień mało widocznymi, bardziej wyczuwalnymi niż „widzianymi”. Jedne z tych procesów to gry psychologiczne, które niekiedy stanowią ważną część funkcjonowania zespołów. Gry psychologiczne to seria powtarzających się transakcji prowadzących ciągle do tego samego wyniku. To relacje tego typu, w których istnieje jakieś „drugie dno”. Każda gra psychologiczna to relacja, która odbywa się na poziomie jawnym i ukrytym. Poziom jawny – to jest to wszystko, co mówimy, ujawniamy w kontakcie z drugą osobą. Poziom ukryty, to nasze nieświadome tendencje, nastawienia, cele. Gry psychologiczne pojawiają się wszędzie tam, gdzie nie ma jasno wyznaczonych celów, reguł, gdzie ludzie obawiają się wyrażać wprost swoje opinie, odczucia i pomysły, gdzie istnieją różnego rodzaju frustracje i nagromadzone, nie wyrażone emocje. Oto typowe gry, które spotykamy w różnego typu przedsiębiorstwach:

• „Wada” – celem tej gry jest udowodnienie innym przez osobę ją inicjującą, że „są do niczego”. Taki człowiek nie poczuje się dobrze z nowo poznaną osobą, dopóki nie znajdzie u niej jakiejś wady. W ten sposób uzyskuje uspokojenie, zwalcza swoje poczucie niższej wartości i unika bliskiej relacji z innymi, bo wtedy mogłyby ujawnić się jej wady.
• „Gdyby nie on…”, „Gdyby nie nasz kierownik, to wszystko by szło dobrze…” – to taka gra, poprzez którą gracz umacnia swoją bierność i chroni się przed sytuacjami, które postrzega jako zagrażające. Uskarżanie się na to, co robią inni daje tej osobie poczucie zwolnienia z jakiejkolwiek odpowiedzialności.
• „Drewniana noga”. To gra, w której osoba tłumaczy swoje błędy, porażki, niedogodności, posiadanymi przez siebie wadami czy ułomnościami. „No widzi Pan, mówiłam Panu, że z księgowością jestem na bakier”. „Nie ma sensu, abym jechała na to szkolenie, nigdy nie byłam dobra w matematyce”.
  Każdy z nas ma swoje „ulubione” role, w które wchodzi.
  Ponieważ dzieją się one nieświadomie, trudno nam jest je rozpoznać.
• „Jesteś naprawdę wspaniały” – to gra osoby obdarowującej innych też polega powtarzalny charakter gier – są one kontynuowane przez prezentami czy komplementami. Robi tak, by potem rościć sobie graczy, bo w jakimś sensie przynoszą im korzyść. Podstawowe korzyści prawo do otrzymania czegoś w zamian.
• „Walczcie ze sobą” – to jedna z najczęściej stosowanych gier. Jeden z graczy zasiewa ziarno niezgody między dwiema innymi osobami. Na przykład ktoś mówi jednemu ze swoich przełożonych, że drugi przełożony zlecił mu pracę inną niż ta, którą ten pierwszy nakazał mu, aby ją wykonał. W ten sposób otwiera się konflikt między dwoma szefami. W trakcie, kiedy oni się kłócą, pracownik ma spokój. Takie gry pojawiają się szczególnie w tych przedsiębiorstwach, gdzie istnieją konflikty między kadrą zarządzającą.
• „Tak, ale…” – to bardzo częsta gra. Osoby ją inicjujące wychodzą z założenia, że nikt nie będzie im dyktował, co one mają robić. Prawdopodobnie w dzieciństwie takim osobom rodzice albo udzielali wszelkich odpowiedzi albo żadnych. W rezultacie, już jako dzieci, takie osoby przyjęły postawę sprzeciwu lub oporu wobec rodziców. Rozpoczęcie tej gry polega na tym, że jedna osoba przedstawia problem pod pozorem oczekiwania rad od innych osób. Wszystkie proponowane przez innych propozycje są przez tę osobę odrzucane za pomocą „tak, ale” – jest to sposób wynajdywania powodów, dla których rada nie może być przyjęta. Im dłużej ten pro-ces trwa, tym bardziej osoby udzielające rad zniechęcają się i milkną. Jest to bardzo często stosowana gra w firmach, obecna na wielu zebraniach oraz podczas wielu dyskusji.

W grach tworzą się różne role. Mają one swój silny, psychologiczny wymiar. Rola Prześladowcy to taki typ zachowań, który związany jest z silną dewaloryzacją innych osób. Poprzez wyśmiewanie, ironizowanie, lekceważenie, krytykowanie czy wymuszanie, oso-ba próbuje tak naprawdę rozwiązać swoje problemy. Osobiste frustracje przenosi na innych mocno wierząc, że ci zasługują na karę. Ratownik to osoba, która uznaje, że powinna pomagać innym po-mimo, iż nikt jej o to nie prosi. Ratownik traktuje innych tak, jak-by inni nie posiadali samodzielności oraz zdolności poradzenia sobie z czymkolwiek. Osoba taka może ratować innych bez względu na to czy ma do tego kompetencje. Posiada ona wyobrażenie, jak inni powinni żyć i działa zgodnie z tym wyobrażeniem. Bardzo często takie osoby tworzą związki zależnościowe – gdy ktoś drugi zależy od niej, ona sama zyskuje poczucie ważności. Typologię ról w grach domyka Ofiara. Jest to często osoba, która skarży się na swój los, na to czego nie ma, jak jest jej trudno. To ktoś kto czeka na wy-bawienie ze strony innych, samemu zwalniając siebie z jakiejkolwiek odpowiedzialności. Ofiara „zaprasza” do gry Prześladowcę albo Ratownika.

Obserwujemy pewne symptomy istnienia gier w organizacjach:

• trwałe i kumulujące się niezadowolenie ca-łych grup,
• fluktuacja kadr – menedżerowie pracują krótko i nie identyfikują się z firmą,
• spadek efektywności pracy,
• pogorszenie się jakości obsługi klienta,
• atmosfera napięcia,
• niejasne polecenia służbowe,
• różnego rodzaju spóźnienia lub odwlekania,
• przebieg interakcji, w których można zidentyfikować istnienie ukrytych komunikatów.

Każdy z nas ma swoje „ulubione” role, w które wchodzi. Ponieważ dzieją się one nieświadomie, trudno nam jest je rozpoznać.

Zobaczyć całego słonia

Każda gra ma jakiś swój cel i korzyść, jaką przynosi graczom. Na tym też polega powtarzalny charakter gier – są one kontynuowane przez graczy, bo w jakimś sensie przynoszą im korzyść. Podstawowe korzyści z gier związane są z ich stabilizacyjną funkcją. Dzięki grom uzyskujemy równowagę: na poziomie biologicznym (bo dostarczają nam potrzebnego do funkcjonowania pobudzenia, na poziomie psychologicznym (zabezpieczają nas przed zmianami, umożliwiają uniknięcie sytuacji trudnych, zagrażających), na poziomie egzystencjalnym (wzmacnia- ją nasze przekonania na temat świata, innych ludzi i siebie samych), na poziomie społecznym (są sposobem na spędzanie czasu, zapewniają, że coś się dzieje, jest o czym myśleć, czym się przejmować). Gry dominują jako typ panujących w zespołach relacji wtedy, gdy:

• Brakuje wzmocnień pozytywnych. Mogą być sposobem na to, by w ogóle interesować się sobą. Nawet, jeśli prowadzą do krytyki czy poniżenia, to w ludzkim odbiorze zawsze jest to lepsze niż obojętność. Dlatego gry psychologiczne mogą pojawiać się wszędzie tam, gdzie jest słaby system motywacyjny, gdzie nie ma wzorów przekazywania sobie informacji zwrotnych na temat wykonywanej pracy, gdzie ludzie muszą się domyślać, co o nich sądzą ich menedżerowie.
• Nie ma jasno wyznaczonych celów i zadań. Wtedy zazwyczaj panuje chaos. Gry stają się wtedy sposobem na uniknięcie odpowiedzialności, na niepodejmowanie decyzji, na izolację zespołu od reszty firmy.
• Gry pojawiają się tam, gdzie ludzie obawiają się wyrażać wprost swoje opinie, odczucia czy pomysły. Pojawiają się tam, gdzie jest silne nagromadzenie emocji.
• Gry mogą się pojawiać w takiej pracy, w której szybko następuje monotonia i rutyna. Wtedy stanowią formę dostarczania sobie wrażeń i podwyższania poziomu pobudzenia.

Takie zjawiska jak gry można w firmach zamieniać na konstruktywne działania. Poprzez konfrontowanie każdej sytuacji trudnej, odwoływanie się do faktów w sytuacjach konfliktowych, poprzez zauważanie swoich silnych stron, poprzez uświadamianie sobie po-trzeb, poprzez budowanie zespołowości opartej na realnym zapasie kontaktu, a nie na wyobrażeniach… Zespół to więcej niż składające się na niego części. Czasami tylko w zespole możemy doświadczyć czegoś, co nie byłoby możliwe indywidualnie. Czasami tylko w zespole można „zobaczyć całego słonia”.